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实施全面预算 推进企业管理创新

企业追求不断创新是生存与发展的根本，要始终把创新工作作为一项企业发展的重要内容不断探索与实践，形成自己独有的经营理念和管理特点。

一、实施全面预算管理提升企业的战略管理能力

一方面在实施全面预算管理的过程能促进企业根据外部环境的变化不断调整战略规划，确保企业管理层对企业未来发展规划的正确性。

另一方面通过全面预算管理体系中对各个预算的编制，将企业的战略规划和经营策略有计划、有步骤的予以具体化，并逐层分配到各部门，明确各部门的职责，提高员工参与实现企业经营目标的积极性，对企业战略规划和经营策略的实施形成全局的掌控，有利于企业总体目标的实现。

全面预算管理将企业所有的资源均纳入到统一的计划中，通过编制全面预算使各部门的目标与企业的战略目标相一致，促进企业内部各部门之间的相互协调，使企业的供、产、销与管理的所有活动都能整合在一起，充分发挥企业内部资源的最大功能，提高企业资源的使用效率。

全面预算管理的实施是企业对日常经济活动开展控制的基本依据，建立完善的全面预算管理体系，以实现对企业管理事前、事中和事后的全程控制，促使企业内部管理向有序、科学方向发展，以不断提高企业的内部管理水平。

全面预算管理是对企业经营计划数量化、货币化和指标化的具体表现，为企业对工作业绩进行评价提供了客观的标准；全面预算管理不仅可以对各部门实施量化的业绩考核，也可以开展适当的员工激励与控制，从而使企业对各部门的工作绩效评价更加有效。

在企业推行全面预算管理，可以让员工更好地理解企业的发展方向、清晰各部门的责任。通过企业全面预算管理体系的构建来改进企业的内部控制、增收节支、正确挖潜、并正确识别、评估和规避经营风险，从而达到提高企业市场竞争力的目标。

二、构建全面预算管理的组织体系，保证全面预算管理落到实处

预算组织体系是预算机制运行的基本保证，是预算目标实现的基础，企业根据自身的情况设置由预算管理委员会、财务预算专员及各部门预算专员组成的预算编制小组、预算考核部门组成的全面预算组织体系。

全面预算管理委员会的主要工作有：审定企业全面预算管理制度；提出企业全面预算管理发展的方向及改进要求；提出企业年度生产经营目标；审查企业年度全面预算草案；听取全面预算执行情况和全面预算管理工作进展的汇报；批准各单位、各部门的预算调整；完成企业交办的其他有关全面预算管理的事项。

财务预算专员的主要工作有：起草企业有关全面预算管理制度、全面预算编制、调整及实施办法等管理文件；负责企业全面预算的编制工作，并根据批准的预算组织各部门予以执行；协调和处理各全面预算责任部门在全面预算编制及执行中出现的矛盾和冲突；跟踪、监督全面预算的执行过程；对全面预算执行过程中出现的问题和偏差及时进行修订和调整，确保企业总预算的实现；定期向全面预算管理委员会报告企业全面预算的执行情况，实行全面预算的考核。

其它部门预算专员的主要工作有，负责组织本部门各项预算的编制、执行、监控、分析、反馈等工作。

预算考核部门的主要工作有：制定业绩考核指标、编制奖惩方案、并根据各部门的预算完成情况实施奖惩。

三、全面预算的编制

企业的预算编制实行由下到上、由上到下、再由下到上的反复协调过程。

〈一〉各部门编制部门预算

销售、外贸部门编制销量预算、本部门的费用预算及资金回流情况预算；

计划调度部门配合生产部门编制产量预算及生产成本预测；

采购部门编制采购预算、部门费用预算及资金支付情况预算，采购预算包括采购数量、采购价格的预算；

施工部门编制项目施工预算、项目资金支付情况预算及本部门费用预算；

其他管理部门编制本部门的费用预算。

〈二〉财务预算专员汇总、分析各部门的预算

财务预算专员对各部门的预算进行汇总、分析：

（1）成本费用分析

将生产车间编制的生产成本预算交由生产运营部和技术部的预算专员，由二者对生产消耗数值进行分析，对过于宽松的预算打回车间，由相关车间重新进行预算；由生产运营部和财务部的预算专员对各部门的管理费用、销售费用进行审核，对于不必要的开支严格控制，防止预算松弛。

（2）产销平衡分析

产销平衡是最理想的状态，但是在实际中很难达到，往往存在缺口：

缺口比较小的情况下视同产销平衡，缺口较大的时候：

如果销量大于产量，短期内由物价小组根据市场承受能力适当调高销售价格，降低市场的需求；长期由预算编制小组及施工部人员考虑是否改进装置或追加投资提高产量；

如果销量小于产量，一方面可降低产量，另一方面可通过降低销售价格，提高市场的需求，增加销量，由预算编制小组对两种方式进行对比，选择收益高的方法。

经过调整，确定产品的产量和销量，然后由生产车间、销售部和国际贸易部重新编制预算。

（3）利润预算

根据各部门的预算，测算预测期利润情况，与目标利润进行对比，如果预算利润低于目标利润，调减生产成本、管理费用和销售费用，将思路通知车间、销售部、国际贸易部和各管理部门，由各车间部门调整其车间部门预算，将修改后的预算汇总，重新测算预测利润，如果还没有达到目标利润，将上面的活动重新进行一次，直到可以达到目标利润为止。

（4）融资预算

根据各部门编制的预算，编制资金收支预算表，并召开资金分析会，对资金收支情况进行分析，安排资金收支，并预测资金缺口，如果存在资金缺口，财务部门会及时制定融资计划，安排企业融资。

（5）预算审批

财务部汇总调节之后的部门预算，编制预算的资产负债表、利润表、现金流量表，报预算管理委员会评价、审批，如有修改意见，将预算返回相关部门重新编制、汇总，直到预算通过，下发各部门执行。

四、对各部门预算的控制、考核

〈一〉财务部门集中办理预算部门的核算和结算业务，统筹资金分配，取得整个企业的结算和核算的数据，对各部门预算执行情况进行集中监控。

〈二〉每月定期召开经济分析会，各部门汇报本部门的预算执行情况，分析未完成预算的原因或者总结超额完成预算的经验，及时弥补工作中存在的不足或者发扬工作中的优秀行为，引起各部门对预算的重视和争先创优的竞争意识，促进预算目标的顺利实现。

〈三〉财务部门每月计算产销率、实际销售价格与物价小组制定价格的差异、资金回款率、销售费用执行情况与预算进行对比，并根据指标完成情况计算销售部、国际贸易部的绩效工资。

〈四〉人力资源每月综合财务部提供的预算成本完成情况、生产运营部提供的产量及技术部提供的产品质量完成情况等，计算生产车间的绩效工资。

〈五〉财务部门每月对各部门的管理费用进行详细分析，对管理费用进行严格控制。

〈六〉每月定期召开资金分析会，对企业资金收支状况进行分析，并计算资金回款率和资金支付率，一方面考察企业资金收支平衡状况，分析企业资金流动性风险；一方面考核销售部、国际贸易部及供应部资金预算的执行情况。

〈七〉在预算在执行过程中出现较大偏差时，原有预算不再适宜，相关部门会根据预算调整程序调整预算。

五、全面预算管理的成效

通过全面预算管理，使全企业职工对全面预算管理形成共识，并转化为各自工作岗位的立足点和激发点，有效的带动企业整体经济运行质量的提高。根据企业战略方向，以提高经济效益为着眼点，以实施管理变革和实施世界级制造为契机，进一步增强全面预算管理理念，有步骤地深入推动下去，在加强管理，规范内部考核，严格落实经济责任制，大力不断推动全面预算管理工作向纵深延伸，成就百年企业永走辉煌之路，打造中国样板式企业。

（作者单位：济南市企业家协会）