企业内部培训师队伍建设研究
作者：王保炬 来源： 日期：2016年6月27日本文以丰富培训师资资源为出发点，结合公司新进员工数量多、文化素质高但工作时间短的现实情况，分析在集团公司内通过充分开发现有人力资源来组建兼职内部培训师队伍的可能性，并对内部培训师队伍的管理、选拔、培育和激励提出切实可行的措施。
从人力资源的培训与开发角度看，员工理论知识的积累一般在高校教育阶段由教师辅助完成，后期只需进修学习更新知识即可；但工作素养、习惯、技能的养成和提升，公司优秀传统的传承都是在工作中进行的，在这个过程中，工作岗位上“师傅”的指导和传授就显得尤为重要。在现代企业中，为了完成“师傅”传承的职能以促进员工能力提升与公司长久发展，大部分都组建了内部培训师队伍。
一、公司培训现状浅析
培训是企业提升员工素质，满足职位对员工要求的最佳途径，公司每年都投入众多的人力、物力、财力组织种类多样、内容丰富的员工培训，涵盖了国内培训、国外培训、素质培训、知识培训、新员工培训、骨干员工培训等多种方式及模块，对员工的进步和公司的发展提供了充足的动力。但受各种客观原因所限，培训的效果还不够明显。
（一）培训项目及内容碎片化，未形成体系
公司组织的培训大多以讲座及单独项目的形式呈现，往往针对的是某个特定节点或特定群体，缺少连贯性、系统性。比如组织的《新进员工岗前培训》、《青年员工如何走好第一步》等，对参培员工起到了非常好的作用，但从培训项目及培训内容设计方面来讲只能算是一个培训课程，还没有形成系统化的体系设计，比如依托岗位的胜任能力培训、依托员工职业生涯发展各阶段的职业能力晋升培训等。类似“泰山大讲堂”类的培训虽然以系列课程呈现，但因主办方不是公司，所以在课程和内容设计上不是以公司发展、业务需要为基础，培训效果很难达到预期。
培训体系的设计是一项系统工作，牵扯到公司的各个岗位及各项业务，需要各所属公司和职能部室通力合作，只靠人力资源部难以完成。在构建培训体系过程中，有时可以借助外部专业机构的力量，但他们很难在短时间内对公司架构、业务深入研究，因此提出来的成果落地实施难度会比较大。鉴于上述原因，公司一般选择组建内部培训师队伍辅助完成培训体系的设计与实施。
（二）素质知识类培训占比大，专业技能类培训不足
在公司组织的培训中，大部分的培训针对的都是全体员工的素质知识类培训，侧重知识的普及和理念的宣贯，缺少针对岗位、业务的专业培训。知识类培训要求参培学员规模较大，适合公司层面来组织实施，而岗位专业技能类培训因为各岗位从业人员较少、技能类培训难以讲授等特点不适合公司统一组织，把专业技能类培训放到各专业部门，各部门又缺少能够讲授课程的员工，所以造成大部分专业技能岗位人员只能去参加外部的职业资格培训，通过学习和考取相关资格证书来提升专业技能。但是外部的职业资格培训侧重知识性、通用性，难以满足公司业务技能化、个性化要求。
专业技能类培训对师资的要求比较高，既要求在相关岗位上工作经验的积累，还要求具备传道授业解惑的能力，因此专业技能类培训的师资最佳人选就是公司自己培养的兼职内部培训师。
二、内部培训师队伍的及优势
公司近几年业务发展迅速，新进人员数量大幅增加，这些同事具有较高的学历和知识积累，是公司未来发展的希望所在。但是部分同事在实际工作经验、对公司具体业务操作等方面还存在着一定的短板，迫切需要有精通业务的同事再领一领、带一带，因此内部培训师队伍的建设就显得尤为必要。
实施外部培训，无论采取把师资请进来还是把学员送出去，都会面临较高的培训费用支出。而建立内部培训师队伍，利用内部培训师开展培训的支出非常低。当然这并不是说外部培训师就没有可取之处，只是如果内外部培训效果相差不大，那么我们自然要优先选择内部培训师进行培训。
（二）内部培训师的培训内容侧重工作经验的总结和传承，对员工来说更实用
外部培训师授课经验丰富，公司培训时可选择的余地较大，但是很多外部培训师侧重于宏观的研究，缺乏对公司的针对性的调研，同时受其行业背景、工作经历的约束，大部分的培训课程均浮在表面，对公司来讲属于“隔靴搔痒”，明显不解渴。在参加外部培训时，大部分员工都会受现场情绪的感染，觉得课程讲的非常精彩，受益良多，但回到工作单位后，总感觉无处下手，无法将听到的精彩的内容与日常工作相结合。而内部培训师来源于公司内部，他本身就处于公司的生产经营活动中，对公司的情况了解透彻，可以结合理论知识对公司存在的问题做出深入的分析与思考，这样在培训中，就可以针对公司目前存在的问题进行深入的分析和讨论，对参加培训的学员来讲，学到的东西可以无缝衔接到自己的工作中去。
（三）内部培训师可以将培训从课堂延续至工作，有助于公司学习型组织的构建
内部培训师熟悉公司的情况，了解参培学员的需求，在课堂上是师生，课下是同事，对培训课题的交流和讨论可以从课堂延续到工作中去，实现深度沟通，更有助于提升培训效果。同时，内部培训师的带头示范作用也会影响到学员及其他同事，有助于提高学员自主学习的积极性，推动公司营造学习、分享、沟通的良好氛围，进而构建学习型组织。
（四）内部培训师的选聘有利于激励优秀员工，促进其职业生涯的发展
在公司内部挖掘和培养优秀的或有经验的管理人员、高级技术人员、资深员工担任内部培训师，属于对公司内部人力资源的深层次开发和利用。对于担任内部培训师的员工来说，承担内部培训任务是其在原有职业生涯基础上的一次拓展。通过内部培训师这个渠道，员工在沟通、表达、总结思考等方面可以得到较大提升，也有利于提高自身的综合素质。
三、组建内部培训师队伍的对策建议
内部培训师队伍的建设是一个系统工程，它牵涉到内部培训师的选聘、培养、使用等多个环节。
（一）明确内部培训师岗位职责，双向管理
公司现有业务板块较多、发展环境各异、发展速度不一致，因此在内部培训师队伍建设上的数量、质量、进度上很难统一要求，建议具体的需求数量、质量及专业设定可以由各所属公司及职能部门具体负责，集团公司采用双向管理的模式统筹协调。
双向管理是指将内训师按横纵两个方向管理，纵向按级别分层，横向按专业分类。纵向分级可以将内部培训师划分为特聘内部培训师、高级内部培训师、中级内部培训师、初级内部培训师四类，各层级培训师对应相应的培训对象及培训内容；横向分类可以将内部培训师划分为业务拓展类、专业技术类、企业管理类等类别，后期随着业务的发展可将内部培训师类别进一步细化。
在对内部培训师实施双向管理后，每名培训师均可划分至相应级别、类别，并可以明确本级别、专业对应的培训内容及培训对象，促进了内部培训师资源的合理使用。
（二）严格选拨标准，把好内部培训师的选聘关
因公司人员规模相对较小，因此内部培训师的选拔与评聘工作可以由集团公司统一进行，在人选上采取“所属公司、职能部室推荐 培训考评筛选”的模式，在标准上采取“基本标准 选拔标准”的双重标准方式。
内部培训师选拔过程中，由各所属公司、职能部室依据基本标准先自行筛选并上报推荐人员，集团公司负责组织所有推荐人员参加统一的培训师培训课程并进行考核，由外部专家及公司领导组成的考评组按照选拔标准对参培人员进行定级评聘。部分已具备丰富管理经验、业务经验的领导或同事，可采取特聘内部培训师的方式纳入到内部培训师队伍中来统一管理。因各所属公司实际情况相差较大，因此在内部培训师的数量确定上要结合业务发展的实际进行设定。
（三）分级培训，增强针对性，延伸内部培训师职业路径
为保证内部培训师的质量和水平，集团公司需要对已聘任的内部培训师实施系列性的培训计划，可以按专业知识培训和培训能力培训编制内部培训师年度培训计划，逐步提升内部培训师素质和能力。
专业知识类的培训按培训师类别划分，由各所属公司或职能部室确定培训计划安排组织实施，培训内容侧重业务方面，着重提升内部培训师的专业素质与能力。培训能力培训按培训师级别进行，特聘、高级、中级、初级培训师按级别分别就备课、课堂讲授等内容进行培训，建议由集团公司统一负责组织。
（四）完善激励机制，调动内部培训师工作积极性
内部培训师在公司内均为兼职工作，属于在本职工作以外的附加劳动，因此要注意完善对内部培训师的激励机制。对兼职内部培训师的激励主要体现在精神激励与物质激励两方面，物质激励可以采取适当支付培训课酬、报销进修学习学费及书刊资料费等方式进行，精神激励可以根据承担培训工作情况评选年度优秀内部培训师、在职称评定、绩效考核、晋职升级、评奖评优中认可内部培训师的工作成果，并给予优先考虑等。
内部培训师是外部培训师资的有益补充，通过充分开发公司人力资源组建兼职内部培训师队伍对公司优秀传统的传承、员工技能水平的提升、企业的长久发展均会起到巨大的推动作用。
（作者单位:鲁信集团)
