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优化人力资源构建促进企业凝聚力

改革开放以年来，随着社会主义市场经济体制的逐步完善，职工思想观念发生了深刻变化，企业经营理念也开始由工业经济时代向知识经济时代转变。经济全球化和全球竞争水平的提高，使企业不得不充分利用它们的一切资源以确保其生存和发展。作为企业重要资源的人力资源也引起了企业越来越高的重视，有效的人力资源管理已经成为企业发展和成功的关键。然而，长期受计划经济体制的影响，铁工资、铁交椅、铁饭碗的思想和管理机制，劳动效率低下的弊端仍然束缚着企业活力。因此，深化企业用工、人事和分配三项制度的改革，焕发出企业的强大生命力，已成为近几年企业探索与实践的新问题。

一、构建优化劳动结构，动态的用工管理机制，不断增强职工市场意识、危机意识和竞争意识

受长期计划经济体制的影响，国有企业用工形式比较单一。职工进了国企的门，不仅流动较少，而且无论干多干少，干好干坏基本是工资照拿，岗位照坐。为了调动职工的积极性，激活“一潭死水”，让职工增强市场意识，企业应在全面推行劳动合同制用工的基础上，逐步完善并形成“在册职工、非在册职工两种体制和短、中、长期三种合同期限可相互转换的动态用工制度”，同时建立起与之配套的职工年度考核制度。从而克服过去一份合同定终身，干好干坏一个样，人员能进不能出的弊端，逐步形成岗位能上能下，人员能进能出，待遇能高能低，干好干坏不一样的新机制，使员工意识到“今天工作不努力，明天努力招工作”。

在不断深化劳动用工制度改革的同时，要始终把优化组织结构和减员增效放在重要位置。要推行大工种作业，在通用技术专业内，鼓励职工一专多能，兼岗作业；对作业率低下的岗位进行撤岗并岗；实行内部退养制度和长休病假员的集中管理制度；大力推行主辅分离机构合并。通过以上措施，企业通过内部挖潜解决，实现规模增大，人员不增长或负增长，提高了劳动效率，职工收入也不断稳步增长。

二、构建适应市场需要的岗效分配激励机制，不断调动广大职工的劳动积极性

如何用好分配手段，使企业在有限的财力基础上，极大地调动生产积极性，挖掘出人的生产潜能，为企业创造更多的效益，职工获得更丰厚的收入，一直是许多企业研究的重要课题，为此应从以下几点剖析：

一是将工资分配与企业效益紧密挂钩，建立工资水平随效益浮动的按效益分配运行机制。具体做法是：在实行岗位技能工资制度的基础上，设定五个档次的岗位工资标准，分别与经济责任制考核成本及利润指标挂钩。完成三档利润指标，上浮一个档次的工资标准，完成奋斗规定目标上浮两个档次的工资标准（上浮一个档人均增资100元）；若完不成一档指标，每降低1%将下浮1%岗位技能工资，直至下浮到最低保障工资。另外，在奖金分配上，改变过去以产量高低决定奖金的做法，将利润指标作为决定奖金的唯一标准，以追求利润最大化。同时，进一步将职工的岗位劳动报酬与企业的经济效益紧密联系起来，增强工资的激励作用，激发职工爱岗敬业和争做贡献的劳动热情，有力地促进企业经济效益的不断增长。

二是工资分配突出重点，拉开差距，向高技能、重责任的关键生产岗位倾斜。要在关键生产岗位设立特殊岗位津贴。津贴设特、甲、乙三个等级标准，按该岗位与产品质量、经济效益的相关程度及职工岗位工作年限确定，且随该生产经济效益指标完成情况上下浮动，最高每月可到几百元。从而稳定一线岗位职工队伍，有效调动他们的劳动积极性。

三是将工资分配与企业的劳动组织工作紧密联系，建立工资总量调控用工总量的新机制，近年来，在对各部门实行工资包干的政策同时，严格按部门定员核定工资总额，增人不增工资，减人不减工资，切实发挥工资的“杠杆”作用，改变了过去部门动不动就要人、人多好办事的观念，这样减少了企业冗员，提高了工作质量和劳动效率。另外，通过每年按比例核定减员人数，有效地降低了人工成本。实践证明，这一举措较好地实现了以工资总量调控用工总量，有力地促进了减员增效，在分配上初步形成了在收入水平总体增长的同时，个人收入随效益、随岗位变化而调整的岗位效益工资分配模式，有效地控制了人员总量的增长。

四是正确使用奖惩方法，多角度、全方激励员工的积极性。奖励和惩罚对人的行为具有重要影响。奖励，作为一种正强化，可以满足人的某些需要，增强其活动动机，可以激发行为的主动性和积极性；惩罚，作为一种负强化，可使人失去已获得的地位、荣誉、尊严等，因此，人们为了预防受惩罚可以从反面激励自己的积极性。既然奖励和惩罚都可以从不同的角度激励员工的积极性，那么，怎样运用正确的奖惩方法呢？实践认为，有效的奖励应注意如下条件：一是奖励的公正性，要严格按照奖励条件办事，建立科学的考核方法，使获奖者无愧，使其他人口服心服，做到奖不避仇、公平合理；二是奖励的及时性，奖励要注意时效，不搞过时“奖励”，过时奖励失去了奖励强化作用，起不到激励的作用；三是奖励的公开性，奖励要采取一定的形式予以公布，可使获奖者得到心理上的满足而激发出更大的积极性，同时也可以使其他人受到鼓舞；四是奖励的适度性，如果奖励名目繁多，奖励面过宽，就会失去奖励的意义。

惩罚也应注意掌握以下问题：一是善意性，因为惩罚不是目的，而是手段，因此惩罚的出发点应该是善意的；二是适当性，惩罚要掌握好分寸，过宽过严都会产生消极作用。适当能使受罚者心悦诚服，其他人引以为戒；三是权威性，惩罚要一视同仁，不论亲疏，不能迁就袒护有过者，以维护法规的严肃性和领导的权威性；四是罚教结合性，惩罚是为教育，为了改进工作，把惩罚与细致的思想教育工作结合起来，收获就会更大。

三、坚持平等竞争、任人唯贤，做好管理人员的选择工作，促进员工积极性的发挥，为各类人才一展才华铺平道路

有人说：“办企业就是办人”可见一个企业的成败无不与“人”有关。从某种意义上讲人是决定企业成败最关键的因素之一。现代企业人力资源管理的本质就是以人为本，“坚持任人唯贤，不准任人唯亲；坚持五湖四海，不准搞团团伙伙；坚持公道正派，不准搞个人或少数人说了算；坚持按程序办事，不准临时动议。”因此，企业在用人的问题上要始终遵循平等竞争、任人唯贤的原则，在管理人员的使用问题上，坚持“按照公开、平等、竞争、择优原则”，打破管理人员与员工之间不能互相流动的界限，引入竞争机制，使一大批具有管理能力和经营素质的人才脱颖而出，真正消除员工消极、冷淡的心态，充分激发员工的积极性，为企业的发展提供人才流动和竞争的机遇。几年来，企业在开发人力资源、建立竞争激励机制方面积极探索向人本管理转变，更加关注人的价值的实现。努力建立起一种人尽其才、才尽其用的人才观。最大限度地激发人的主观能动性和创造能力，更好地为企业发展施展才华。

一是变相马为赛马，让优秀人才脱颖而出。通过改革实践体会到，企业里真正缺的不是人才，缺的是使人才充分展示才能的体制。为此，应在企业大范围内推行竞争上岗机制，由相马变赛马，能者上、平者让、庸者下，使“千里驹”在竞赛的环境中脱颖而出。在管理人员和中层干部中实行“末端淘汰制”。对管理人员和中层干部的工作业绩进行百分制考核，按比例淘汰，对综合评分末端的进行下岗或转岗，转岗或下岗人员有的是不适合现在的岗位，他们通过培训、再学习、竞争，又走上了自己希望得到的岗位，找到了实现自我价值的位置。对专业技术人员，实行评聘分开，专业技术人员，每年通过年终考核对基本称职和不称职人员实行高职低聘或解聘，对优秀专业技术人员实行低职高聘。通过这一形式，更激发了专业技术人员钻业务、干工作的劲头。

二是变当官一条“独木桥”，为成才多条“通天道”。一个企业是一个多元的综合体，从岗位性质分有领导岗位、管理岗位、操作岗位。从专业分有工程类、营销类、经济类、政工类等多种系列。过去，受计划经济体制的影响，“官本位”意识强烈，千军万马挤独木桥。这样做的结果一是造成处室机构臃肿；二是使一些有一技之长的工人或擅长专业的技术人员陷入了繁杂的行政事务中，荒废了专业，浪费了人才；三是一些不善管理的人员在管理岗位上疲于应付，不能人尽其才。怎样使各种人才都能找到一条适合自己发展的道路？怎样使每条路上的人都能看到实现自我人生价值的目标？怎样实现人力资源的合理配置？这是建立激励机制要解决的问题。在人才观念上，我们认为，每个职工都是可造之才，问题的关键是要为他们铺路子、搭台子，创造发挥他们作用的环境。

首先在领导职务系列取消协理员制度，不设冗岗，不因人设岗。推行领导干部助理制，为后备领导人才成长提供试练场，能者重用，庸着淘汰。其次在操作岗位系列，建立内聘高级技师、技师、技术状元、技术能手、导师带徒制度。通过定性、定量考核，技术比武。使一批身怀绝技、实践经验丰富的技术工人脱颖而出。这些举措极大地激励了一线职工学技术的热潮，使他们感到当工人同样有希望、有前途。既稳定了技术工人队伍，又解决了高级技术工人青黄不接的问题。第三在非领导职务系列、管理人员中设立从高级主任科员至办事员等10个职级，视其能力和贡献给予不同的待遇。高级主任科员可以享受正处级的岗位工资和奖金待遇。专业技术人员设立一级专家到技术员15个职级。一级专家可以享受企业一把手的岗位工资和奖金。营销人员同样分设一级营销专家到营销员15个级别。这样就使得行走在各个岗位上取得较好业业绩而获得与领导职务系列相对应的待遇。同时，为鼓励在各个岗位对企业技术进步与发展做出较大贡献的员工，企业每年拨出专款，设立总经理特别奖，以此激发广大职工在各自领域充分施展才华，万类霜天竞自由。

四、人力资源管理由粗放型向智力型转变的培养机制，努力提高职工队伍的整体素质

知识经济时代要求企业创新的力度更强，创新的形式更多，创新的步伐更快。如何适应形势的变化，提高职工的整体素质，已成为关系企业生存与发展的一项战略任务。这几年，有些企业之所以能够在竞争中不断得到发展壮大，是与他们努力推进人力资源管理由粗放型向智力型转化分不开的。在这方面，主要是把全员培训和培养高、精、尖人才相结合，建立企业各层次的人才资源带，以适应企业发展的需要，岗位职工通过每年符级培训，提高操作技能水平；班组长、工段长通过培训，提高基层管理水平；科技人员通过继续教育培训、管理人员通过工商管理相关专题培训不断更新知识、更新观念。培育高级技术人才和各专业带头人方面，选拔有事业心、有能力的职工到高校深造，攻读专科、本科和研究生，使他们在今后工作中成为企业各专业的中坚力量和科技带头人。

五、充分调动员工积极性，满足员工合理要求

（一）坚持重视物质利益与加强思想教育的原则。关心员工的物质利益是历史唯物主义的基本原则，这是因为：员工为企业奋斗的一切都与他的物质利益相关。关心员工的利益，满足员工的物质文化的需要，首先就要靠全体员工去创造。但是由于我们客观条件有限，要充分满足员工的各种要求是不可能的。在这种情况下，在尽可能满足员工需要的同时，还要加强对全体员工进行思想教育，引导员工树立正确的理想信念，坚持对员工进行建设有中国特色社会主义的教育，深入进行“企业价值观”教育，从理论与实践的结合上解决员工“理想信念失落”的问题。同时，我们还要引导员工正确处理奉献与回报的关系问题，要使员工懂得，社会是人的利益之源，企业是员工的利益之源，没有国家利益、社会的利益和企业的利益，就没有个人利益。人对于社会，员工对于企业，首先是奉献，而后才有回报。没有奉献就谈不上回报。当然，思想教育不能离开物质利益空洞无物的说教，要把解决员工的思想问题和解决实际问题结合起来。

（二）坚持物质奖励与精神奖励结合的原则。员工的需要从来都包括物质和精神两个方面，在生活中，不仅要有物质生活的丰富，而且要有精神生活的充实。物质和精神生活哪一方面贫乏，都不会使人感到满足。从企业管理角度来讲，要激发员工的积极性，要注意把物质奖励与精神奖励相结合。物质奖励、金钱刺激，虽有相当大的激励作用，但它不是万能的、绝对的、什么时候都有效的。只能讲金钱刺激引发积极性的重要因素，但不是唯一因素。精神奖励，包括各种表扬、颁奖、授荣誉称号等等，都能够起到对物质奖励的调节作用，从而激发人的积极性、创造性。当然也不能搞精神万能，不给一点实惠，所以，明智的企业领导班子应当把物质和精神奖励结合起来。

（三）坚持眼前利益和长远利益结合的原则。国家的经济发展有近期目标和长远目标，员工的物质也有当前利益和长远利益。一般来说，员工个人既关心自己眼前利益，又考虑自己的长远利益。当前，员工在生活水平提高之后，往往又会作一番比较，从纵向比觉得自己比过去好，收入增加了，生活水平也提高了；横向比，又觉得与经济发达国家和我国发展较快的特区还有差距，不如别人，很不满足。因此，作为企业领导班子，在调动员工积极性时，应注意照顾到员工的眼前利益，使员工得到他们应得的实惠，同时又不能只顾眼前利益，搞分光吃光，忽视国家和企业的长远利益，一个企业，它的长远利益就是看它的经济实力，看它的发展后劲，如果一个企业发展后劲严重不足，员工的利益最终也要受到损害，所以，坚持把眼前利益与长远利益相统一，充分考虑员工的当前需要，有利于员工积极性的发挥，同时要教育员工知道长远利益中包含着个人眼前利益，长远利益最终是员工自己的利益，因此，把眼前利益与长远利益辩证地统一起来，是企业领导班子在处理员工利益中应遵循的重要原则。（作者单位：济南市企业联合会）