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成本控制在煤矿企业管理中的应用研究

煤炭作为我国的主体能源，为国民经济连续多年的快速发展提供了稳定可靠的能源保障。但随着国内经济发展方式的变化，煤矿企业的社会、市场、政策环境已经发生了翻天覆地的变化。

在当前形势下，如果煤矿企业仍然沿用以往的粗放型管理模式，必然会逐步被淘汰出局；企业如何立足当下抓好内功修炼，在价值创造与风险防控中寻找衡量标尺，都决定了企业发展最终成败。

因此，对现代社会环境下面向煤矿企业管理的成本控制开展深层次的研究，且建立相应的成本控制使用体系，具有非常重要的理论意义和实践意义，在本文中主要对此类问题进行整体深入的分析和研究。

一、现代社会环境下煤矿企业成本控制的重要性

在现代社会环境下，成本控制对煤矿企业的意义已远远超越了传统财务管理的范畴，其重要性体现在企业生存与发展的多个战略层面。

（一）提升企业盈利能力与市场竞争力的核心途径

当前，煤炭市场已经由“卖方市场”转变为“买方市场”，价格主要由市场供给和需求决定，一个或几个企业根本不可能具备定价权，能不能赚到钱直接取决于这个企业的成本管理水平高低，成本越低，就相当于在同等的价格条件下，企业拥有更高的利润空间，抵抗市场风险的能力就越强；通过对成本的精打细算，将会有明显地成本优势，在价格竞争中抢得主动权，并且巩固和提高自己的市场份额，更加难能可贵的是，在目前煤炭价格下行周期内，有强大的成本控制力的企业能够“薄利多销”甚至达到盈亏平衡，但是没有强大的成本控制力的企业则很可能出现严重亏损甚至停摆的结果。

（二）应对宏观经济波动与政策调整的必然要求

现代环境下的经济周期、产业发展调整给煤矿企业带来的影响是非常深刻的，比如：“双碳”目标下，未来煤炭消耗占比会逐渐减少，在未来较为有限的时间与空间之下，企业应思考如何获得更大的收益，如何强力而有效的成本控制体系从而提高企业财务弹性，在一定程度上帮助企业抵御政策、经济等冲击，给予企业业务的转变腾挪出时间、空间，留足充裕的资金空间。

二、煤矿企业成本控制的现状与存在问题

尽管成本控制的重要性已形成共识，但许多煤矿企业在实践中仍面临诸多问题和挑战，制约了成本控制效能的充分发挥。

（一）成本控制观念落后，战略性及系统性不足

不少煤矿企业和多数煤矿职工依然把成本控制简单地等同于“节约”“减支”，是财务部门、少数几个管理人员的事。片面的理解使一些企业在成本控制中存在着重眼前、重局部的现象。比如在安全投入不足的情况下进行减支，即使账面上的成本降低了，在一定程度上会造成安全事故频发、设备故障率高、人才队伍出现断层等情况。成本控制没有融入到企业的战略里去，把降低成本作为企业发展的重要战略措施之一，缺乏长远性、前瞻性、体系性。

（二）成本控制范围狭窄，忽视隐性成本与全过程成本

大多数公司都是在生产成本中，仅注重人工费、水电费、直接材料费这些显性的成本，对于全过程中出现的很多隐性成本并没有太多涉及。比如：地质风险成本，因为地质条件十分恶劣，导致了掘进率的提高，支护费用变大，生产成本加大，生产率降低等成本。安全与环保风险成本，可能发生的事故费用、环境诉讼费用、罚款等。质量成本，由于原煤质量不稳定致使洗选费用增加以及洗出的产品价格打折等。

（三）成本控制激励机制不健全，全员参与度低

有效的成本控制需要全员参与。目前很多煤矿企业的绩效考核体系并不能很好地与企业成本控制目标相结合，或者是有些公司的绩效考核体系过于僵化，不能契合公司发展的实际情况。如何建立健全一套科学合理的、既能激发员工积极性又能有效管控的成本考核奖惩制度是当前现代煤矿企业需要解决的一个重要问题。

三、构建现代煤矿企业成本控制综合体系

针对上述问题，煤矿企业必须构建一个与现代社会经济环境相适应的、科学的、系统的成本控制综合体系。该体系应以战略为导向，以作业管理为基础，以全面预算为统领，以价值链分析为视角，以信息技术为支撑。

（一）树立战略成本管理理念，实现观念革新

企业高层需要首先转变思路，把原本属于战术范畴的成本管理提升到战略层面。一是战略定位，明确企业的竞争战略到底是属于成本领先还是属于差异化，并按照相应的成本控制方式进行定位。多数煤矿企业的特点是同质化竞争环境，因此煤矿企业以成本决定胜出成为了重要因素。 二是长期价值导向，成本控制的决策，应该是为了更好地创造企业长期的价值，而不应该为了眼前的那点利益去损害自己未来发展的能力(安全、环保、研发、人材等等)。

（二）引入作业成本法，实现成本核算精细化

作业成本法（Activity-Based Costing, ABC）是解决传统成本核算粗放问题的有效工具。其核心思想是“产品消耗作业，作业消耗资源”。

实施步骤：首先识别和定义作业。把煤矿生产经营活动拆分成不同的具体作业，比如掘进作业、回采作业、通风作业、运输作业、排水作业、设备维修作业等。其次，归集资源费用到作业。按资源动因将各种耗费（材料、人工、电力、折旧等）分配到相应的作业，形成作业成本库。再次，分配作业成本到成本对象。按照作业动因(如掘进进尺、回采产量、运输吨公里、通风时间等)将作业成本库中的费用分配到作业对象(不同的采区原煤、不同工作面进尺等),再进一步将其分配到最终的成本对象(单位产品或服务)中。

（三）推行全面预算管理，实现过程控制前移

全面预算管理的作用就如成本控制的“导航仪”与“紧箍咒”，通过对成本的事前预测、事中控制和事后考核，将企业的成本控制落到实处。将企业的所有经营活动均包含在预算范围内，这些活动包括：经营预算（如销售、生产、采购、成本及费用等）、投资预算和财务预算。全面预算管理贯穿全年预测、决策、计划、控制、考核等各个具体工作的始终。从年初甚至更早开始，就要依据市场预测及企业战略，明确年度成本预算指标，并将指标层层落实到各部室、区队、班组乃至每个人员身上。各业务部门共同参与，预算编制、预算执行和预算控制的整个过程。制定预算执行情况的定期分析制度(月度或季度),对预算执行情况进行及时监控，发现预算执行中存在的偏差并进行原因分析，及时采取纠正措施。

四、现代成本控制体系在煤矿企业管理中的具体应用

将上述综合体系应用于煤矿企业的具体管理环节，可以实现成本的精准控制和有效降低。在采购成本控制方面，建立统一物资采购平台，对大宗物资实行集中招标采购，发挥规模效应降低成本；健全供应商准入、评估制度，优化供应商结构。在库存成本控制方面，推行“零库存”或者“寄售库存”模式，并给常耗物资设置好安全库存，利用ERP系统及时共享库存信息并做出精准预警，极大降低资金占用和仓储管理费用。在设备全生命周期成本控制方面，改变“重购置、轻维护”的错误思想，并强化对设备的预防性维护、计划性检修，努力提高设备使用寿命，尽量减少因设备故障而造成的停机损失。

（二）人力资源成本控制

在优化组织架构与定员定额方面，依照生产任务、工艺流程核定部门、区队岗位设置与人员编制，严禁出现人员冗余情况。大力实施“一专多能、一人多岗”，提升劳动效率。在绩效导向的薪酬体系方面，建立把薪酬与成本节约、工效挂钩的绩效考核制度，实现员工收入与企业效益相统一的目标，从而调动广大员工的工作积极性。

五、保障措施

为确保现代成本控制体系的有效运行和持续改进，煤矿企业需要建立坚实的保障机制。

围绕全体员工，开展现代成本管理知识与技能的持续培训。利用宣传栏、内部网站、各类会议等形式，倡导全员成本控制理念。加大科技投入，继续投入到智能化开采、自动化控制、信息化管理等方面的技术之中，建设智能化工作面，做到“无人跟机作业，有人安全值守”，减少井下作业人员数量，提高生产效率，降低人工和安全成本。鼓励全员创新，在企业中实行“小改小革”“合理化建议”的激励措施，让一线员工就降本增效为着眼点开展更多的创新创造。

结论

目前受经济社会、安全、环保等各方面因素影响，降本增效成为制约煤矿企业发展和长期生存的关键所在，而传统粗放式成本管理模式已经不能适应新形势的发展需求。为了能从根源上转换思想认识，煤矿企业应该建立健全从战略到作业成本法、从全面预算管理到价值链分析以及信息技术相结合的现代成本控制系统，并根据实际情况将此套系统全面地运用到生产、采购、人力、能源、安全部门及办公室等部门环节当中去，为企业节约运营成本、提高盈利水平、增加市场竞争力打下坚实的基础，同时也为企业发展、安全生产、环境保护发挥着重要作用。