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油田企业推进三能机制落地的改革管理研究

引言

国有企业改革中三项制度的核心是解决干部能上能下、打破“铁交椅”，员工能进能出、打破“铁饭碗”，收入能增能减、打破“铁工资”的三能问题。其中，干部能上能下最为关键，引入以任期制和契约化管理为基础的职业经理人制度，就是要解决干部能上不能下的问题。近年来，油田不断深化国有企业改革，已构建起现代管理体系的“四梁八柱”，改革实效能否落地生根，取决于“最后一公里”能否彻底打通。鲁胜公司认真领会油田党委部署要求，在干部任期制和契约化管理上做了充分探索，为充分释放管理区内生动力、发展活力提供借鉴。

一、做到“四个明确”，是顶层设计，解决为什么干

三能机制涉及干部员工利益，关乎企业发展、队伍稳定、社会形象，必须强化顶层设计、做好统筹谋划。一是明确改革方向，践行“两个一以贯之”，建立健全现代企业管理制度；二是明确改革目标，推动三能机制落地，打通国企改革“最后一公里”；三是明确改革主体，围绕新型采油管理区建设，培育新的效益增长点；四是明确改革路径，以构建市场化运营机制为核心，深入推进任期制和契约化管理。

二、做到“五个坚持”，是根本保障，解决怎么干好

一是坚持党的领导，是国有企业的“根”和“魂”。坚持党管干部原则和发挥市场机制作用相结合，发挥党委在三能机制改革中的“把方向、管大局、促落实”作用。二是坚持建立现代企业制度，始终紧跟油田党委部署要求，以“六大战略”为引领，不断深化体制机制改革，不断推动三能机制落实落地。三是坚持以人为本，要营造有利改革的工作氛围，机关围着基层转、基层围着效益干；要营造有利改革的思想氛围，凝聚员工思想共识，共同构建安全、幸福、令人向往的新型采油管理区。四是坚持实事求是，在上级政策指导下，因地、因事、因人制宜，坚决反对“一刀切”，坚持循序渐进、稳妥推进，实践、总结、实践、再总结、再实践。五是坚持刚柔并济，通过刚性硬兑现，严格按签订的经营协议考核，体现契约精神。建立兜底机制，将下、出的干部员工纳入“人力资源池”，统一实行人力服务、优化创效，实现“刚性政策、有情操作”。

三、做到“三个转变”，是机制建设，解决怎么干成

（一）实现选人用人模式转变，解决“能上能下”

打破传统选人用人模式，建立市场化选聘机制，是实现优胜劣汰的有效途径。

一是创新干部任用机制，实现能者上。由组织选任、身份管理向市场化选聘与党管干部相结合、经营管理团队竞聘、岗位管理转变。在组建管理区领导班子前，由直属单位党委研究确定管理区党支部书记，加强党建引领作用发挥。对管理区经理采取综合评议或竞标的模式产生。

若当前管理区已配备经理，且个人有留任意愿，需经全体员工民主测评、综合评议直属单位制定的经营目标、签订经营责任书等程序，方可继续任职。若当前管理区经理不愿留任，或愿意留任但未达到测评、目标评议等要求，再或是经理职位空缺等情况时，则通过公开竞标的方式市场化选任管理区经理。评委由公司党委和该管理区党支部书记共同组成。对综合得分第1名进行组织考察，视情况对综合得分第2名人员组织考察。综合竞标开标、民主推荐、组织考察情况，党委（常委）会集体研究确定中标人选。当报名人数只有1人时，采取综合评议的方式进行选聘。为广纳人才，允许跨直属单位在油田范围内进行经理竞标。

对于副经理人选，由党支部书记、经理共同研究提出意见建议，提交直属单位党委审核。经理若综合评议产生，应在经理人选确定后一定期限内提出副经理建议人选；经理若竞标产生，副经理建议人选在竞标前提出，同时建议经理、副经理人选集体参加竞标（跨直属单位报名竞标人员可由发布竞标公告单位党委协助提供副经理人选，或经发布竞标公告单位党委同意，自带副经理人选），经理人选负责开标汇报。现任副经理未留任的，则进入“资源池”，由直属单位党委根据其特长统一安排工作，也可以进入下一轮竞标。

二是创新干部退出机制，实现庸者下。“能下”一直是困扰国有企业人事制度改革的难点，通过一系列政策设计，改变过去不犯错、不到龄就不下来的窘境。

实行任期制退出：经营团队任期为3年，任期届满重新综合评议或重新组织团队竞标，打破过去无过错不“挪窝”僵硬管人机制。

实行业绩考核退出：建立经营目标考核体系，管理区单个季度未完成阶段经营目标任务，直属单位对经营管理团队进行约谈、警示；连续两个季度未完成阶段经营目标，且无合理的增效方案，直属单位可根据实际情况终止协议。建立关键监测指标预警制度，对单个季度指标下滑且影响年度目标完成的进行约谈、警示；对连续两个季度指标下滑较严重，且无具体优化措施的，直属单位有权取消经营管理团队经营资格。建立依法合规督查制度，直属单位按照相关规定制度，对经营管理团队的生产经营、安全环保管理等各项活动进行监督、检查，对弄虚作假、违规经营的，予以制止、处罚，直至取消经营资格。建立重大事项否决制度，在生产经营过程中，出现风险管控责任、党建质量考核否决项的，直属单位按规定进行相应处罚，并取消经营管理团队经营资格。

（二）实现员工流动模式转变，解决“能进能出”

打破单位壁垒，建立员工自由流动机制，在流动中打破“铁饭碗”，实现人岗匹配，充分调动员工主动性、积极性。

一是下放用人自主权。管理区三室一中心经理、班站长的选择权交给经营管理团队，经营管理团队根据生产经营需要，通过竞标、竞聘等方式选拔三室一中心经理、班站长；三室一中心经理、班站长与员工通过双向选择、协商一致的方式组建员工团队，让最适合的人到最合适的岗位上去。

二是坚持权责对等原则。直属单位与管理区经营管理团队签订经营协议，管理区与三室一中心经理、班站长签订经营协议，以责任和目标为导向，选对的人、选能的人，人人头上有指标，人人肩上扛责任，实现人岗匹配、形成合力。

三是坚持政策托底机制。建立各级竞标、竞聘标准化程序，以程序正义取信于民；明确岗位准入资格、能力要求，规避非正常因素干扰；健全督查机制，定期对管理区用人情况进行督查，发现问题及时纠正，同时对基层用人底数进行把控，防范基层用人中的风险隐患。

（三）实现激励约束模式转变，解决“能增能减”

激励约束机制是市场化选聘和契约化管理是否成功的重要内容，以经营协议、责任书为基本依据，对薪酬、职级认定按约定进行强激励、硬约束，体现了契约精神的核心内容。

一是薪酬激励。做好基本薪酬激励，重在以岗定薪。经营管理团队成员基本薪酬对应实际聘任岗位级别发放，实现以岗定酬；高于聘任岗位的按原岗位级别执行，打破流动屏障。做好绩效工资激励，重在叠加奖励。经营管理团队成员绩效工资与经营业绩密切挂钩。构建“经营绩效 管理绩效 党建质量”考核机制，采用阶段累计、月度兑现的方式，根据工作目标完成情况考核发放。对于取得突出成绩的，直属单位对其经营期间内的业绩进行考核评价，并给予叠加奖励。

二是职级认定激励。职级认定分为年度职级预认、任期职级认定两部分。年度职级预认：对于完成年度目标任务、年度考核结果为B档及以上的经理、副经理，经直属单位党委审批，相应经历分别视为具有基层正副职经历。期间表现突出的，根据工作需要，报上级批准，可以任用为相应职级基层管理职位。任期职级认定：完成任期目标任务、年度考核结果均为B档及以上的经理、副经理，经直属单位党委审批，聘任岗位的级别视为具有相应级别经历。

三是约束机制。经营管理团队在经营期限内，因经营不善被勒令终止经营或个人原因终止经营的，直属单位应取消其年度内各类评先树优资格，2年内不允许参加各类竞聘、竞标活动等。

四、实施结论