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中资澳大利亚企业薪酬管理实践探析 ——以YM澳洲公司为例

引言

本文以在澳中资企业YM澳洲为例，旨在通过分析YM澳洲薪酬管理实践，探析澳大利亚企业薪酬管理的主要特点，为在澳中资企业提供针对性的参考和借鉴，促进中资企业在国际市场的可持续发展。

一、中澳企业薪酬管理面临的外部环境

中国和澳洲企业面临的政治、经济、文化方面的差异巨大，因此造成双方薪酬管理上的不同。政治因素要考虑到法律法规、行业规范和工会带来的影响。例如，澳大利亚出台了《公平工作法案》等法典汇编，对最高周工作时间、休假权利及解雇补偿进行了规定，对已有的法律规定进行了整合。在行业薪酬规范方面运用了裁定标准（又称“现代裁定标准”），对雇员的基础时薪、津贴及法定福利的最低标准进行了规定，明确了常规工时、加班费、轮班补贴等薪酬条款，以及休假权益，更具时效性，更具强制力。在劳资谈判方面，澳大利亚工会组织发挥着重要作用，且作风较强硬，影响企业活动。文化差异可以从价值观导向、权力距离、不确定性规避等方面进行比较。经济因素要考虑宏观经济状况和劳动力市场供求对企业产生的重要影响。

二、YM澳洲公司薪酬管理具体实践

YM澳洲公司是一家在澳洲上市的中资企业，近年来经营成效显著。控股母公司对YM澳洲公司实行属地化管理，除派驻的少数高级管理人员外，YM澳洲所有员工均为澳洲当地人员，因此，YM澳洲在经营管理模式上，均采用了当地通行的做法。通过分析YM澳洲的管理模式，特别是薪酬管理，可以更加直观的了解澳洲企业的做法，发现中澳薪酬管理的差异，从而更好的提出在澳洲经营的中资企业如何有效开展薪酬管理的思路。

（一）人员分类和薪酬模式

YM澳洲公司正式员工可以分为两类，一类是工人，另一类是受薪人员。

工人一般为工会会员，工会根据与企业的谈判，形成《企业协议》，约定工人工资。工人的薪酬模式主要为计时薪酬模式，其薪酬包括基本薪酬和绩效奖金计划。对于工人工资来说，政府或裁定或企业协议规定了具体的计时工资标准，企业无法对薪酬进行强制管控或大幅调整。在澳大利亚管控薪酬较为直接有效的方式为人员编制管理，即通过实施作业流程优化和效率改进措施来管控人工成本。

受薪人员为企业直接雇佣的管理人员，在雇佣之初签订雇佣合同，并约定薪酬标准。受薪人员的薪酬分为基薪和绩效兑现，以YM澳洲为例，其绩效兑现分为长期考核兑现（LTIP）和短期考核兑现（STIP）；在考核兑现时，公司会将部分核算的兑现奖励以购买股份的方式支付，保证了企业利益与员工的紧密捆绑。YM澳洲公司根据特聘的专业机构分析外部薪酬市场水平，并将受薪人员的薪酬标准定位为澳大利亚同行市场薪酬的第75百分位，每年按照薪酬调查结果核定基准薪酬，同时可以通过年度工资审查，结合市场薪酬对标、年度CPI增长、国家最低工资标准调整幅度、个人绩效表现以及公司实际情况，适当调整基薪增长幅度。

（二）绩效考核制度

YM澳洲公司建立了与企业盈利能力、健康与安全、战略目标和环境等关键绩效指标及个人绩效表现挂钩的浮动工资考核机制，有长期考核兑现计划、短期考核兑现计划和各企业协议中规定的绩效奖金计划。其中，长期考核兑现计划适用范围为公司执行高管（中方委派人员除外）；短期考核兑现适用范围为全部受薪人员；各企业协议中规定的绩效奖金计划适用于各煤矿单位工人。

一是长期考核兑现计划。主要面向高级管理人员，旨在使高管与股东的利益保持一致，同时激励管理层提供持续的长远价值。该计划考核期为3年，期初，公司根据高管固定薪酬的一定比例，锁定一定数量的股份，期末，根据考核结果兑现相应数量的股票。如在考核期内股票价格出现波动，则波动的损益由高管承担。长期考核兑现设有两个绩效考核指标，主要关注公司的长期价值创造。指标1为每股收益，占比60%。该指标根据每股收益增长率进行兑现，主要对比同行对照组在相关绩效期内的每股收益绩效。选择每股收益指标是因为，可以把公司和同行公司在一段时间内为股东创造的价值进行对比，从而进行客观评估。指标2为成本目标，占比40%。根据公司实现规定的单位成本目标进行考核兑现。选择成本目标是因其为长期考核兑现计划参与者提供结构性激励，确保公司成本保持在行业最低的四分位，从而能在困难时期保护和维护股东价值，并在商品周期复苏时支持提高回报。当成本处于最佳四分位时，公司可以获得较低成本的债务和更大的流动资金池，能够提高具有成本效益的股本，且能使供应商对公司的可持续性充满信心。

二是短期考核兑现计划。主要面向所有受薪人员，目的是推动员工共同完成业绩目标，并激励员工做出的贡献。短期考核兑现通过具体业务单元的计分卡来衡量员工的业绩绩效，并引导员工更加注重利润、安全、环境和生产等方面的业绩指标。平衡记分卡可分为两类，一是“公司计分卡”，主要考核盈利能力指标（占比60%）、健康与安全指标（占比15%）、环境指标（占比10%）、战略目标或业务部门目标指标（占比15%）；二是个人绩效评估与发展，为直属领导结合下属年度重点工作完成情况和持续表现进行测评的活动，能够充分发挥个人绩效潜力和主观能动性，将个人绩效表现有效融入公司及部门业务发展大局，有利于积极工作氛围的形成。主要流程为，在信息系统“成功因素”模块中，年初与直属领导共同设定个人年度重点工作目标；年度中期结合进度和实际进行总结，以便跟踪推进或修订变更，并确定所需资源、支持或改进，与直属领导进行沟通并输入反馈意见；年底之前根据实际情况进行归纳总结并由直属领导根据重点工作完成情况和实际表现测评打分。

在短期考核兑现中，公司还应用了延期支付，根据平衡积分卡的考核结果，核算员工个人短期考核奖励，该奖励的50%于考核结束后发放，另外50%分为两年延期兑现，延期支付的部分可以以现金或股份的方式支付。

三是矿井工人绩效考核管理，工人受效益影响的工资为基于奖金计划指标中的盈利能力绩效部分，例如月度设备损失损坏率、离矿成本，具体依据企业协议具体而定。一般是与工人工作或单位业务导向有关系的指标，基于市场变化等的客观不可控因素或指标等不会作为考核因素。

（三）启示

从YM澳洲公司的薪酬管理实践可以看出，澳洲当地企业与国内薪酬管理在理念和具体措施上的差异，澳洲企业的薪酬管理理念，更加直接体现了当地文化特色中的直接和线性思维，充分运用了赫兹伯格的双因素理论。其薪酬结构简单清晰，固定工资和浮动工资划分的更加明确，并且以法律法规等方式保障固定部分，使得工资保健因素体现的更为突出，而对于浮动部分，则更加注重激励性，将浮动奖励与企业效益和员工的努力挂钩，提升员工的积极性。同时，澳洲企业通过延期支付，实现了员工与企业的深度绑定，降低了员工的流失率；通过支付股份的方式代替直接支付现金，实现员工利益直接与企业股价挂钩，进一步提升了员工工作的积极性和主人翁意识，并且增强了社融资金的流动性，对于提振经济、促进企业进一步发展壮大具有积极的推动作用。但同时，也应看到澳洲当地的劳资关系更加紧张对立，基层员工与企业割裂严重，导致企业管理的有效性和激励性不足，也限制了基层员工的积极性和创造性。中资澳洲企业在设计薪酬体系时，要充分考虑面临的政治制度、经济、文化因素，在企业内部通过薪酬制度提供员工激励因素和保健因素，并实现员工与企业利益的紧密结合。

三、对中资澳洲企业薪酬管理的建议

一是开展实地调研。成立专门的薪酬调研小组，主动收集并了解澳洲当地薪酬市场的基本工资、奖金、福利等各个方面的情况。二是合理设计薪酬结构，通过市场调查，合理确定基本工资水平；实行面向全员的短期激励奖金，对于核心员工和高级管理人员，可采用股票期权、限制性股票等长期激励方式，还可以设定团队奖金，促进团队协作；遵守法律法规，为员工提供养老保险、医疗保险、等法定福利，并实行多样化补充福利。三是从当地招聘具有丰富薪酬管理经验的专业人才，提升企业人力资源管理人员的跨文化薪酬管理能力。

结论

通过对澳洲企业薪酬管理的分析和对YM澳洲公司的具体实践，构建中资澳洲企业薪酬管理理念设计模型，并提出了对中资澳洲企业薪酬管理的建议，让在澳企业可以设计出更加灵活的薪酬方案，兼顾激励与公平，保障人员的稳定性，从而提高员工的工作积极性和工作绩效，为公司的海外业务发展提供有力的支持。