• 暂时没有信息

探索合资 合心 合力 合赢的公司治理模式赋能企业高质量发展

随着混合所有制改革的深入推进和市场化经营的日益深化，由不同国有资本主体共同出资设立的合资公司（国有合资公司）数量日趋增多。这类企业兼具国有企业的公有属性与市场主体的竞争属性，但在实际运营中，往往因股东背景、企业文化、管理理念的差异，面临“貌合神离”、决策链条冗长、协同效应不足等挑战。如何超越简单的资本结合，实现战略、管理和文化层面的深度融合，构建“利益共同体、命运共同体和责任共同体”，是摆在所有国有合资公司面前的共性难题。

伊犁新矿煤业有限责任公司由山东能源集团与浙江能源集团两大省级能源巨头共同出资成立，是其旗下伊犁新天煤化工年产20亿立方米煤制天然气项目的配套煤矿，是典型的“煤电化一体化”跨区域国有合资企业。自成立以来，伊新煤业积极探索并成功实践了一套以“合资 合心 合力 合赢”（简称“四合”模式）为核心的公司治理模式，不仅保障了企业自身的行稳致远，更以其卓越的治理效能推动了整个一体化项目的扭亏为盈和高质量发展，成为行业内董事会建设运行的示范标杆。

一、“合资 合心”：构建同频共振的董事会建设体系

（一）党的领导与公司治理的有机统一

伊新煤业将“党建入章”作为治理体系的基石，从法律上确立了党组织在法人治理中的法定地位。更为关键的是，它通过“双入双促”机制，将党组织的政治优势、组织优势转化为企业的竞争和发展优势。

“前置程序”的具体化：公司党委会并非替代董事会决策，而是通过前置研究讨论，对重大经营管理的政治方向、政策合规性、社会效益和职工权益保障等进行把关。2024年审议的75项议案中，前置研究30项，决策45项，清晰界定了党委“定”和“议”的边界。

“三张清单”厘清权责：通过制定党委会、董事会、经理层的权责清单，形成了“党委会前置研究讨论（把方向）、董事会决策（作决策）、总经理办公会部署实施（抓落实）”的闭环治理链条。这种设计确保了各治理主体既不缺位、也不越位，协同发力。

（二）治理结构与决策机制的协同优化

伊新煤业的“三会一层”结构设计极具特色且富有成效。一是结构设计的科学与平衡，董事会“241”格局（2名内部董事 4名外部董事 1名职工董事）确保了决策的独立性与专业性。外部董事占多数，能有效制衡控股股东，防止“内部人控制”；职工董事的设立则保障了基层员工的参与权与监督权。党委会“122”格局和经理层“1511”格局，则分别保证了党的集中统一领导和经营指挥系统的专业高效。二是“双向进入、交叉任职”的实质化，2名党委成员进入董事会、3人进入经理层，并非简单的职务叠加，而是实现了党组织意图在企业重大决策和日常经营管理中的有效渗透和贯彻。这种人事安排是“合心”的关键纽带，确保了公司上下“同唱一首歌，同下一盘棋”。

（三）制度体系建设与治理能力的同步提升

公司构建了一套覆盖全面、衔接有序的制度体系，将《“三重一大”决策制度实施细则》与各治理主体的议事规则紧密挂钩，并配套了10余项落实董事会“六项职权”的管理制度。这不仅使决策有章可循，更将董事会的权力从“纸面”落到了“地面”。2024年董事会研究决议“六项职权”相关议案10件次，标志着董事会正从“形备”走向“神备”。

二、“合心 合力”：提升同向发力的董事会决策效率

（一）权责边界清单化与治理网络科学化

伊新煤业将治理理论中的“权责明晰”原则操作化为具体、可执行的“事项清单”。党委会9类22项、董事会10类29项、总经理办公会6类20项的决策清单，如同公司的“治理宪法”，使每个治理主体对自己的权力和责任范围一目了然。同时，《董事会授权管理制度》明确了董事会向经理层授权的13项事项，既保障了董事会对重大事项的控制权，又赋予了经理层充分的经营自主权，激发了执行层的活力。

（二）沟通机制常态化与决策准备充分化

有效的沟通是“合心”的体现，也是“合力”形成的前提。伊新煤业建立的议案会前审阅制度和意见征集机制，实质上是将决策过程前移，使董事（尤其是外部董事）有充足时间消化信息、进行研究，并能提前反馈意见，避免了董事会会议上因信息不对称而引发的争论和决策延迟。2024年组织外部董事调研11次，使其能够深入一线，获取一手信息，提出的5条专业意见更具针对性和建设性，将外部董事的“外部智慧”真正转化为企业的“内部资本”。

（三）决策运行规范化与流程闭环化

公司建立的“事前沟通、事中联动、事后评估”运行机制，构成了一个完整的决策PDCA循环（Plan-Do-Check-Act）。事前沟通确保共识，事中联动保障程序合规，事后评估则是对决策效果的回溯与检视，为后续决策提供经验借鉴，从而实现决策质量的持续改进。

三“合力 合赢”：形成内外产业协同共为前行效应

（一）管理互通：从“物理相加”到“化学相融”

双方通过派驻高管（经营副总经理、财务总监）这一“硬”纽带，以及建立定期管理交流机制这一“软”渠道，实现了管理体系的深度对接。共同编排生产、检修计划，确保了上下游生产的“同频共振”，这是“合力”在运营层面的最直接体现。管理制度与流程的对标优化，则是在更深层次上促成了双方优秀管理基因的融合与再造。

（二）产业互补：释放一体化协同“乘数效应”

伊新煤业与新天煤化工的协同发展历程，是“合赢”模式最有力的证明。原煤与天然气产量超过20%的增长，以及从亏损到盈利的华丽转身，雄辩地说明了良好的治理是生产力，更是竞争力。而筹备中的沫煤高效利用项目，则展现了双方不满足于现状，基于现有产业基础，共同开拓新价值增长点的战略远见，将“合赢”推向更广阔的维度。

（三）保供互利：践行国企社会责任与商业价值的统一

伊新煤业将保障新天煤化工的煤源供应，提升到“事关千家万户民生民计”的政治高度。通过“稳产、提质、降本”三足鼎立的举措，不仅履行了国企的社会责任，也巩固了自身在下游客户中的核心地位，实现了社会责任与商业利益的“双赢”。其技术创新（如“三保二”生产格局、智能化开采）和管理优化（如块煤率提升、皮带直达运输），是确保“合力”可持续的强大内核驱动力。

（四）文化互动：筑牢“利益共同体”的情感基石

文化融合是“合心”的最高层次，也是“合力”最稳固的粘合剂。伊新煤业通过党建协同、群团活动、文体联谊等多种形式，搭建了丰富的情感交流平台。这些活动看似“务虚”，实则“务实”，它打破了股东方员工之间的心理隔阂，培养了团队认同感和归属感，为处理复杂的商业问题提供了信任基础和润滑剂。

本研究以伊犁新矿煤业有限责任公司为案例，系统研究并总结了其“合资 合心 合力 合赢”的公司治理模式。研究得出结论：

一是伊新煤业的“四合”模式是一个逻辑严密、层层递进的系统性治理工程。它以“合资”为产权基础，以“合心”为思想与文化纽带，以“合力”为行动与制度保障，最终实现“合赢”的价值创造目标。二是该模式的成功依赖于四大核心机制的协同作用：以“党的领导内嵌化”把准方向，以“权责边界清单化”提升效率，以“沟通决策协同化”保障质量，以“产业生态价值化”创造价值。三是该模式有效解决了国有合资企业普遍存在的治理难题，实现了党的政治优势、国有资本的规模优势与市场化机制的效率优势的有机结合，为国有合资企业实现高质量发展提供了一个经过实践检验的、行之有效的治理范式。