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新常态下国有企业合规管理员的角色定位与能力构建研究

在当前深化国有企业改革和全面推进依法治企的时代背景下，合规管理已成为国有企业提升治理效能、防范化解重大风险、实现高质量发展的关键支撑。现如今，国有企业的合规管理工作正处在从“有没有”到“好不好”、从“被动遵从”到“主动赋能”的深刻转型期。本文基于对实践案例的观察，聚焦于这一转型中的核心能动者——合规管理员，探讨其角色重塑与能力进阶路径，以期为国有企业配齐建强合规管理的中坚力量提供参考。

一、制度深化与效能困境：合规管理转型的现实挑战

自《中央企业合规管理办法》于2022年施行以来，国有企业合规管理迈入体系化、强制化的新阶段，旨在将合规管理从边缘职能提升至公司治理的核心环节。然而，顶层设计的完善并未自动转化为基层实践的有效升级，合规管理员身处制度要求与执行落差的张力之中，面临多重结构性挑战。

1.监管环境复杂化与合规要求多维升级。 当前，合规管理的首要挑战源于监管环境的日趋复杂与合规义务的多维拓展。国际层面，以欧盟2025年11月最终立法的《企业可持续发展尽职调查指令》为代表的法规，虽主要针对大型跨国企业，但其合规义务已延伸至供应链全链条的环境与社会责任领域，体现了跨境监管的长臂延伸趋势。国内层面，《数据安全法》、《反垄断法》等法律法规持续修订完善，监管呈现跨领域联动、高频次检查、高额处罚的鲜明特点，企业面临的合规压力全面加剧。同时，虽然《中央企业合规管理办法》确立了企业主要负责人的“领导责任”，构建了从风险识别到考核问责的闭环管理体系，强化了制度刚性，但在实践中，“制度健全”与“运行有效”之间仍有差距，合规管理从文本到行动的转化通道尚未完全畅通，部分企业依然面临“有体系、难落地”的困境。破解这一困局，需要推动合规管理从被动响应向主动融入业务战略与运营全流程转型。

2.运行机制中的结构性矛盾与权威缺失。 从实践看，尽管多数国有企业已设立首席合规官并配备了一定规模的专兼职合规队伍，但“量”的增长并未同步带来“质”的飞跃。调研显示，合规职能在关键业务决策中的实质性嵌入不足，许多审查仍停留于程序性环节，未能实现对重大事项的前置把关。更深层次的矛盾根植于绩效考核导向：业务部门的考核体系中，风险防控类指标权重普遍偏低，而营收、利润等经营性指标占据绝对主导。这种“重业绩、轻风控”的指挥棒，导致合规管理的专业权威在实践中被削弱，话语权面临挑战。扭转这一局面，亟需从绩效考核“指挥棒”和合规职能的战略定位上进行根本性重塑，赋予合规管理实质性的权威与话语空间。

3.资源约束与能力储备的双重短板。 合规管理的深入推进，同时受限于资源投入与能力准备的双重不足。相比跨国企业的先进实践，国有企业在合规技术工具的应用上存在明显差距，多数审查流程仍高度依赖人工，数字化、智能化水平滞后，难以应对海量、动态的风险监测需求。与此同时，合规人才队伍能力结构存在“偏科”。现有人员多具备法律或审计背景，但既精通企业核心业务、又掌握现代信息技术，并熟悉国际规则与ESG、人工智能伦理等新兴领域的复合型人才严重匮乏。这一能力缺口，在面对数据跨境、碳市场、供应链人权尽职调查等新型复杂议题时，显得尤为突出。弥补这些短板，要求合规管理员个人加速能力迭代，同时也呼唤组织在资源配置与人才培养模式上进行系统性革新。

二、价值重塑：合规管理员的三个关键角色转型

为有效应对上述挑战，合规管理员必须从根本上重塑自身在组织中的价值定位，实现从被动监督者向价值共创伙伴的转变。这一转型可具体聚焦于以下三个关键角色：

1.战略协同者：从规则“把关人”到发展“护航者”。 合规管理的深层价值在于赋能战略、护航经营。这要求合规管理工作必须前置至业务决策的源头。例如，某大型资源集团在布局海外矿产资源的早期阶段，其合规团队便全面对接项目可行性研究，不仅精准识别并规避了东道国在环保、社区关系、税收等方面的重大风险，还通过设计符合当地产业政策的合作模式，为项目赢得了更有利的运营条件与政府支持，提升了项目的社区接受度与运营稳定性，实现了风险防控与价值创造的统一。这意味着合规管理员需具备商业洞察力，善于将外部合规约束转化为内部管理优化与竞争优势，成为业务的“合规设计师”。

2.流程赋能者：从外部“检查者”到嵌入式“共建者”。 合规要求只有深度融入业务流程，才能实现常态化、高效率的刚性管理。例如，某大型矿业企业在重大项目建设中，将合规控制点深度融入“投资—建设—运营”全生命周期信息化平台，实现了对招投标、合同履行、工程建设等关键环节的自动预警与刚性约束，显著提升了管理规范化水平与项目整体效益。又如，一家有色贸易企业为应对复杂出口管制法规，合规部门将专业要求转化为业务前端易于操作的“自检清单”，有效降低了高风险交易概率。这要求合规管理员超越法规专家角色，成为懂业务、懂流程的设计师，打造兼具风控效力与运营效率的管控机制。

3.文化引领者：从被动“监督者”到主动“播种者”。 制度的生命力植根于文化认同。培育主动合规的文化，是管理体系有效运行的根基。例如，有地勘单位推行“合规积分制”，将员工主动学习、报告风险等行为量化，并与绩效、晋升挂钩，激发了全员参与风险防控的积极性。另有金融企业定期编制内部《合规警示录》，以匿名方式剖析真实案例，用“身边事”教育“身边人”，取得了比单纯制度宣贯更深刻的教育效果。这要求合规管理员掌握组织与传播技巧，通过机制设计、案例教育和持续沟通，潜移默化地塑造组织的合规价值观。

三、系统构建：实现能力跃升的协同路径

合规管理员履职能力的系统性提升，需要国有企业的制度保障与个人主动发展双向发力，构建可持续的成长路径。

1.组织保障：构筑支持性制度环境。 国有企业需通过顶层设计为合规履职提供结构性支持。在制度设计上，建议将合规管理体系的有效运行纳入国有企业负责人经营业绩考核范围，并探索在董事会下设由具备法律、风控背景的外部董事主导的合规委员会，从治理顶层强化监督与指导。其次，需通过正式制度赋予合规管理必要权威，例如明确其对重大决策的独立审核权、风险直报权及考核评议权，这是确保合规意见被严肃对待的基石。同时，应结合实际，投资建设集成化的合规管理信息平台，整合法规库、风险数据与业务流程，为合规工作提供智能化工具，使专业人员能聚焦于高价值分析。

2.个人精进：锻造复合型能力体系。 国有企业应在岗位体系中建立合规管理员的专业化职级发展通道，如区分战略规划、业务审查、风险监控等方向，并设定清晰晋升标准。合规管理员自身需主动构建面向未来的能力框架，其核心是形成“T型”知识结构：纵向持续深耕反垄断、数据安全等核心领域；横向广泛涉猎企业主营业务、财务管理、信息技术及项目管理等知识，以透彻理解商业逻辑。同时，应主动寻求参与重大投资、跨境并购、工程管理等复杂项目，这是在真实场景中锤炼风险识别、资源协调与战略支持能力的“淬火”过程。

3.生态互联：嵌入持续进化的专业网络。 能力的持续更新离不开开放的专业生态。合规管理员应积极融入行业社群，通过参与专业论坛、研讨会，与同行、学者及监管机构保持交流，洞察前沿实践与监管趋势。同时，需建立系统化知识更新习惯，持续跟踪国内外立法、执法动态及典型案例，确保专业判断始终基于最新信息，保持个人与组织合规能力的前瞻性。

四、结论与前瞻

国有企业合规管理的深化与成熟，关键在于推动合规管理员实现从“规则卫士”到“价值伙伴”的角色进化。这并非舍弃传统监督职责，而是在更广阔维度上对合规价值进行重新定义与拓展。它既要求合规管理员个体构建融法律、商业、数据与技术于一体的复合竞争力，更要求国有企业在职责界定、授权体系、资源配置和人才培养上给予系统性支持。

展望未来，面对监管议题持续专业化、技术工具日益智能化、经营环境更加全球化的大趋势，将合规管理团队建设置于企业人才战略与核心能力建设的高度，进行长期、系统性的投入，已不仅是满足监管要求的成本支出，更是国有企业完善中国特色现代企业制度、提升全球竞争韧性与可持续发展能力的战略性投资。对广大合规管理员而言，这是一个呼唤担当、彰显价值的时代。唯有主动拥抱变革，持续学习进化，才能真正成为企业行稳致远的坚定护航者，为企业高质量发展筑牢坚实的合规底线，在新征程上展现新作为。

（作者单位：山东青年政治学院）