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浅谈油田企业基层经营单元提效治理的延伸探索

2023年以来，电力分公司做为胜利油田试点单位，试点推进“五到经营单元管理”，将下属基层单位做为基础经营单元，配套实施“预算、核算、分析、评价、考核”五到经营单元管理，伴随管理颗粒度的进一步细化，“笼统”管理模式下的目标不清、责权不明、过程管理失位等问题得到充分显现和针对解决，经营效益指标取得阶段性明显提升。但在管理过程中也暴露出了价值识别能力不足、价值管理手段不多，价值管理决策支撑不强等一系列新问题。需要按照油田加强业财融合，持续深化五到经营单元管理的工作要求，在既有管理基础上，进一步延伸细化经营单元对象，搭建价值管理平台，创新经营单元提效模型，丰富经营单元效能综合治理手段，为深化落实基层单位强基赋能，不断激发管理活力潜能，持续提升经营创效质效水平提供基础支撑。

1.延伸搭建“14 N”经营单元新体系。在原有14个主营业务经营单元基础上，跟进页岩油区域资源优化、光伏储能运维等市场业务发展，细化拓展N个新型经营单元，同步配套完善内部市场运营机制，实现“五到经营单元”管理全覆盖。其中N个新型经营单元的选取，按照面向油田开发需求、面向重点业务、面向进攻市场的要求，优先将页岩油开发、网电钻机、光伏运维、储能项目运维以及清河采油厂、西北油田外闯项目等6个项目运行项目组和班站“增补”为经营单元，同步纳入“五到经营单元管理范围，实施效益目标统筹治理。

2.延伸搭建一体化价值管理新平台。主动拥抱数字经济，充分结合专业化价值管理需求，因地制宜，按照场景服务、工具支撑、数据底座三层架构，搭建一体化价值管理平台，形成“一个平台、一个矩阵、一组工具、一套数据”，为基层经营单元提效治理提供关键支撑。

一是刻化单元管理场景矩阵。价值管理以满足基层单元生产经营提能提质提效需求为基本目标，特别是当前伴随新业务、新市场、新技术的快速发展，更加需要延伸满足单元管理日益丰富的决策支撑、业务支持、价值创造、风险防控等分类场景需求，并通过将场景需求以矩阵方式进行描述刻画，引领数据底座治理、工具引用开发精准规划、有序迭代、质效升级。矩阵刻画横向上可以根据基层单元管理实际需求，按基层单元价值管理四类主要场景进行分类划分，其中决策支撑包括差异化资源优化配置、不同市场条件下市场项目算赢等需求；业务支持包括精细价值核算、成本动因分析等；价值创造包括高质量指标对标评价、效益综合治理等；风险防控上包括经营、风险、合规风险自动高效识别、边界底线指标预警防控等。纵向上，按照场景需求、工具应用、数据底座三个维度，细分完善具体内容，并结合单元管理工作重点和工作安排，科学规划、有序推进、迭代提升。

二是丰富价值管理工具箱。根据决策支撑、业务支持、价值创造、风险防控等分类场景需求，引入延伸SWOT、本量利、敏感性分析等财务工具应用，统筹推进价值管理工具箱系统设计、有序建设。

如在价值核算工具上。在传统财务收支与利润核算的基础上向全业务、全要素、全流程延伸。其中全业务核算，重点协同业务部门开展业务流程及业务节点再梳理，细分电力运维、电力检修、人力资源外闯、承揽业务项目等业务，分别建立核算规则，精准相关业务、指标、资产、人员、收入、成本等要素分类核算，“标准归集、分类评价”，完整反映各业务经济运行及经营创效水平。全要素核算，以生产经营相关资源要素为对象，按照“细分下沉、向上归集”的规则，制定要素核算方法清单，精准实施全要素价值核算。其中网损、故障率等生产运行指标，设备折旧、设备维修费、直接材料费、搬迁劳务费直接核算到单资产、单线路；单元共用设备设施、生产材料、管理车辆等按人员数量及收入动因加权分摊到单元；其它不能直接核算到单元的综合管理费、技术服务费按照主要关联动因，执行要素分配分摊，保障全要素价值管理“投入清、产出清”。全流程核算，打破传统财务核算固有期间、模式限制，完善财务账、经营账、考核账“三本账”管理流程，强化不同管理维度数据支撑。其中经营账，在财务核算内容上，以业务实际发生为标尺，按照标的金额及合同履行期限按时间进度暂估，做到业务及经营指标的动态监控，日清日结、实时共享；考核账，以经营账为准，对标预算口径，完成考核核算，做为经营业绩考核基准，倒逼分类施策、综合治理。

在市场算赢工具上，精准对接市场运营需求，开展新增项目、增量业务等市场运营算赢服务，打通过效益目标向效益治理转换“最后一公里”。其中新增项目算赢，主要针对增量技术服务、外闯市场等项目，在充分进行市场分析的基础上，预测收入及资金流入，根据生产技术及服务承揽方案预测折旧、运行成本、税费等投入及资金流出，综合运用资产回报率、利润率、净现值、回收期等方法判断新增项目的效益可行性。针对增量业务算赢，主要针对增量光伏、储能运维等业务，在分析单元资源匹配能力及方案措施的基础上，运用量本利分析等管理工具，分析固定成本、变动成本、边际贡献，预测增量业务实施后的效益贡献，为指导市场定价协商、增量业务的决策提供支撑。

三是建强数据底座。在既有财务核算数据的基础上，向业务、价值外延扩展，建立运行数据清洗、分析、挖掘和可视的全生命周期数据治理方案，实现财财、业财、经财数据贯通，为工具调用、场景服务提供集成数据基础。其中在数据采集上，延伸采集核算工作量、业务量、市场价格、工艺参数等辅助管理数据，增加时间、周期、区域等元数据标签，形成价值数据全息地图。在数据清洗上，以“规则统一、高效集成、数据共享”为原则，建立价值管理主数据标准规范，贯通EPBP、生产指挥、市场运行、合同系统、设备管理等多个业务系统，推动价值数据标准“入湖”。在数据分析上，重点解析业务特质，建立数据间逻辑关系，形成数据有效勾联。在数据挖掘上，形成“勘探开发、工程项目、技术经济”等投入产出一体化数据仓库，扩大实时化、场景化、智能化的数据应用范围，提升仓库数据的使用效能和价值。在数据可视上，满足简捷、高效需求，嵌入数据调用可视化展示。如以资产数据为例，将资产账面价值与资产运行效率相结合，将资产分类管理与生产经营业务运行相结合，设置资产运行效率、区块资产NPV值等一系列技术和经济指标，根据业务需求和偏好自行设置展示指标并予以固化，形成定制化驾驶舱，在一个界面体现企业资产业务分析的全貌，将使用者关注的资产信息形象化、直观化、具体化。

3.延伸构建“三线四区”提效新模型。在原有经营单元“完成、未完成”经营效益指标的基础上，构建“三线四区”提效模型，其中横向设置盈亏平衡、基本目标、创效提升“三条线”；纵向构建无效区、低效区、提效区、高效区“四个区”，将经营单元纳入相应区域，明确治理重点，分区制定策略。

其中无效区单元做为效益亏损单元，是亏损治理重点，针对建立亏损治理攻坚方案，签定年度亏损治理责任书，细化实施“一单元一策、一项目一策、一业务一策”综合治理，以最严格运行倒逼扭亏脱困。低效区要在2024年实现全部盈利的基础上，瞄定基本经营目标，总结“存量亏损”扭亏减亏工作做法，开展“增量问题”分类施策精准治理，筑牢预防返亏减效的堤坝，激发提质创效动能。提效区，处于完成基本目标未完成创效目标（利润目标高于基本目标10%）的区间，突出以同向挖潜增效提效目标为牵引，强化开展全要素资源优化，落实生产经营、资源资产、投资成本一体化挖潜增效，提升经营挖潜质效。高效区，以完成创效目标为更高起点，从持续拓市增收、强化成本运营，借助内部市场，不断完善激励机制，引导经营单元不断突破发展瓶颈，实现高质量发展。

4.延伸拓展”3 1 1”提效治理新机制

一是打造“3”类示范引领标杆。从提效区、低效区选取胜东、河口、纯梁三个经营单元，培育打造页岩油高效服务、目标同向和扭亏增盈3类示范标杆，引导各单元间高起点对标赶超，不断增强创效发展活力，丰富效益治理手段，力争每年有3至4个经营单元提效进档。其中锚定油气效益开发需求，打造页岩油高效服务单元示范标杆。突出以深度融入页岩油开发为突破点，推动实现页岩油“电驱压裂、提前投产、快速见效”，力争全年承揽页岩油电驱压裂7口井，在降低油田开发投资近2000万元的基础上，实现增量创收700万元。同向聚焦油藏效益开发目标，打造目标同向单元示范标杆。创新开展随油而动一体化服务，完善“三精一提升”运行机制，以稳定、可靠、优质供电支撑区域清洁高效油气开发。实施为油服务联动考核。建立涵盖5个维度6项指标的目标同向、合作共赢考核体系，推行以产量提升为核心的评价模式，以高质量保油上产任务获得增效激励。锚定增值创效，打造扭亏增盈单元示范标杆。全面进攻大力开发光伏、风电等新能源项目，拓展区域新改扩电力业务，提升电力维修工程自营能力，全力拓市增效、扭亏增盈。

二是建立边界底线约束机制。建立边界约束机制。以各经营单元基本经营目标的90%为“提示指标”，以各经营单元基本经营目标的70%为“警戒指标”，以各经营单元近三年高质量指标最低值为“临界指标”，动态追踪、分级报告、综合处置。建立底线运行机制。对低效区按月跟踪，对提效区按季跟踪，对页岩油电力保障等重点业务实时跟踪，针对接近或触发边界底线的经营单元、重点业务专项解剖、蹲点帮扶、溯源分析，及时制定整改提升方案，确保经营单元价值指标运行风险在控受控。

三是完善内部市场运营机制。聚焦内部资源优化配置，丰富调整内部市场运营规则，建立完善管理创效、劳务结算和人力资源优化三个内部市场。聚焦内部挖潜价值体现，完善内部市场结算标准，设定41项关键性管理指标，完善64类内部市场定额标准，打通14个经营单元内部人力资源价值流动通道，由成本分摊变为定额结算。同时，跟进配套差异化绩效考核机制，激发市场持续运营活力潜能。突出向业务延伸，跟踪生产运行管控、岗位人员配套、成本运行挖潜等业务指标运行，针对实施效益治理升降级考核，将绩效完成与精细管理、优化挖潜执行情况进行联动考核，激励强化市场结构、业务板块、工作量结构自主优化、综合调整，保障提质创效全面落地。突出向管理延伸，将绩效目标量化分解到单元管理节点，实行责、权、利匹配的考核管理。其中目标量化，要注重突出以权重、赋分等形式提高操作性；突出专业化特点及管理导向要求，设立主要指标、辅助指标、观察指标等，并根据经营管理的需要适时优化调整。

中国石化集团胜利石油管理局有限公司电力分公司