• 暂时没有信息

以人为本 企业兴旺的不竭之源

一个前身始建于1962年县五金厂，经过几十年的发展，尤其是通过1994年企业改制，现已发展成为专业从事玛钢、灰铁、球铁、铜等材质的铸造，可以为客户提供各种煤气、蒸汽、水、油等管路连接的解决方案的高新技术企业，山东省纳税百强企业，也是全球同行业生产规模最大、品种规格最全、销售区域最广的生产厂家。济南玫德集团有限公司成长史在业界堪称奇迹，而长期坚持以人为本的管理理念是他们成功的秘诀之一。

一、创新人性管理理论

企业的健康持续发展，不是偶然的，靠的就是管理。企业管理，核心是管人。要想管好人，不明人性奥秘，恰似盲人摸象，绝无管好的可能。美国钢铁大王卡耐基名言：“世界上惟一影响对方的方法，就是给他所需要的东西，并且告诉他，如何才能够得到它。”中国古代老子说的“将欲取之，必先予之”，也是这个道理。在发展市场经济的今天，让大多数人恪守“大公无私”“公而忘私”“只讲奉献，不讲权益”“只讲光荣，不讲报酬”，是不现实的，也很难做到。他们以人性可以改变的理论为支撑，以分配物质利益为原则，以赏罚二柄为武器，遵循“香饵之下必有死鱼，重赏之下必有勇夫”的人性规律，灵活运用激励手段，从物质和精神上真实满足客户、员工、社会各个领域的需求，形成了凝聚人心的合力、推动企业发展的动力，将企业管理带入了一个全新境界。

企业发展的动力在哪里？管理干部的动力在哪里？员工工作的动力在哪里? 古希腊哲学家、数学家、物理学家阿基米德说：“给我一个支点，我可以撬动地球。”他们的杠杆就是人性的自私欲望，动力就是杠杆的支点。科学运用支点，四两拨千斤，可以撬动地球，否则，费尽九牛二虎之力，撬泰山也纹丝不动。他们深刻认识到企业的动力来自“差别理论”“利益驱动”。人往高处走，水往低处流。无论谁都想一天比一天好起来，而不愿意一天比一天坏下去；有利的事，积极地干；吃亏的事，尽量回避，这是人性行为规律。根据这一规律，他们创新实践股份制，设立了普通股、基本股、干部动态风险股、工人突出贡献动态股和学生身份股。这种独具特色的股份制，上符法规，下合民意，中西结合，与时俱进，运作规范，现代实用，从根本上调动了干部员工的积极性，开创了中国股份制改革的先河。他们实行的股份制，年年赢利，年年分红，分红率超过百分之百已经连续了十几个年头,未来形势继续看好。从《晋商的密码》看，公司的股份制与晋商的“银股制”“身股制”不谋而合，如出一辙，是早已被实践证明了成功之道。从这一点上来说，晋商延续了几百年，我们公司也应该持续上百年。

二、实践特色股份激励

建立、完善一整套合理、公平、体现多劳多得的薪酬激励机制，让每个人都有种自家田的感觉，实现由“管理人”到“激活人”和由“要我干”到“我要干”的转变。这个机制的核心一定要建立在人的能力有差别、人的分工有差别、人的收益方式有差别、最后导致人的收入水平更有差别的理念上。

公司坚持人的等级差别理念和效益至上的企业发展理念。经营者和管理干部实行劳动高收益、资本高分红，被淘汰出局的，两项收益立即消失。员工根据贡献大小享受不同的劳动收益，再根据不同的劳动收益享受不同的资本分红，贡献小不但劳动收益小，而且不能享受资本收益。

1.干部激励机制和淘汰机制

基本原则：高薪启用精明能干的中上层管理人员，无情淘汰不称职人员。按照能力至上的原则，大量培养和选拔经营和管理人才。

薪酬构成：基本工资（档案工资）和效益奖（按公司实现利润的情况决定效益奖多少）。按职务和承担责任的大小，效益奖分了15个档（类），年效益奖由2-50万元不等，根据公司实现效益和本人表现每季一评一发，好的奖，差的罚，一般的按标准发放，各占1/3。一般年份高级干部年薪30-60万元，工资是小头，效益奖是大头，促使他们更注重抓公司效益；中层干部及管理人员年薪是8-30万元，基本工资和效益奖都是活的，多少完全由工作业绩考核来决定。

激励政策：实行动态风险股。经营者和管理干部持的股份为动态风险股，经营者和管理干部占公司股份的60%，员工占40%。原则是经营者持大股，中层干部多持股，经营者和管理干部承担最大责任、最大风险，同时享受最大利益。持股数额根据职务和责任大小划分为十几个档次，少的几万股（元）、十几万股，多的几十万股、上百万股不等，在其位必持其股，不再其位必须将股份平价转让给新上任的经营者和管理干部，干部股份在整个个人收益中占大头，年薪为小头。

无情淘汰：干部的总收入是一般员工的10-50倍，倍受员工和竞争者的青睐和嫉妒，甚至说眼红。但位子却不是买着的、一成不变的，干部随时都有下台的危险。实行无功免职和岗位竞争淘汰机制。每年都有十几名工作不力、不得人心的干部下台，他们不但失去了位子，每年还失去了十几万元乃至几十万元的收入，丢名丢利；同时，每年又有几十名德才兼备的人员通过选拔和竞岗走上领导岗位，这些人不但有了名，还有了利。通过这一办法的实施，增强了干部的危机感和紧迫感，促进了工作，也平衡了竞争者和广大员工的失衡心理。

2.员工激励机制和淘汰机制

基本原则：在同样的条件下竞争，由于体力、智力等方面的差异，导致优胜劣汰，能者上，庸者下。能者上，其贡献必大，其待遇必厚；庸者下，其贡献必小，其待遇必薄，这就是事实的不平等。争着去或抢着干的工种，降低其报酬，降到没人争又符合生产需要的人数为止；凡无人愿意干的工种和岗位，就提高其报酬，提高到愿意干的人数达到生产需要的人数为止。

薪酬构成：实行岗位技能工资制。根据工作条件、繁简程度、技术难易，将140多个工种分为10岗22档，打破正式工临时工身份界线，岗位靠竞争，收入凭贡献。员工年薪为4-10万元不等，平均6万元以上，特殊岗位也有拿十几万元的。

激励机制：实行突出贡献动态股。股份制改革初期，我们实行的是劳动者有其股。按工龄由公司分配给0.5-5万元的认购股份（自愿认购），再按实购股份赠送给1-2.5万元配股，实践证明是失败的。多年来，公司效益一直较好，年分红率都在60%以上，2001年达94%，员工年分红在1-7万元之间，2-4万元的较多，手中有钱了，劳动积极性反而没有了，一年一二万元的劳动收益看不到眼里了，严重影响了工作的开展。看来，人人持股和国有企业工人占有生产资料是主人一样，是个失败的机制。为了更有效的调动员工的积极性，提高效率，降低消耗，激励员工参与岗位竞争，我们现在逐渐降低原始股，试行突出贡献动态股。凡在车间工资收入排行榜中，如100人车间，前20名，每人可认购4000股，21-40名的2000股，41-60名的1000股，负盈不负亏，年底分红时并一次将股本平价转让给下年度符合条件的员工，一年评定一次。突出贡献股的含金量按2001年公司效益计算为每人940元-3760元。现在认购突出贡献动态股的档次额度已经扩大到10000股、7000股、4000股，以此激励员工种自家田。

淘汰机制：按当年工资收入排行榜，如100人车间，名次倒数1-5名的，临时工不再为其签定次年劳动合同，是股东的收回2000股份，以示警告；名次倒数6-10名的，股东收回1000股份，临时工连续两年在这个名次的，次年不再为其签订劳动合同；股东连续三年倒数1-10名的，属不胜任工作，合同期满不再续签劳动合同。突出贡献动态股和末位淘汰制，调动了员工的积极性，效果明显。初步测算，劳动效率提高30%，减员10-15%。

3.激励机制和约束机制特点

动态风险股、突出贡献动态股和平价转让股份是我公司股份制改造与其他公司股份制改造的三个本质区别，它是一个非常好的双赢的激励机制。动态风险股是要求经营者和管理干部在承担最大责任、最大风险的同时，享受公司收益的最大利益，是责权利的统一；突出贡献动态股是利用公司的收益对员工实施的一项激励措施，因为员工只参加劳动而不参与经营活动，所以只负盈不负亏；平价转让股份的目的一是让那些退出公司经营和劳动的人与公司关系一刀两断，既然退出就不再承担公司的风险也不享受收益，这样一来，就避免了圈外人对公司经营工作的控制和干扰。二是为在职的经营者和员工继续创业和获得最大收益打下了一个雄厚的物质基础。走者，拿走了应得的高额分红和基本投资，走的舒心；留者，继承了投资增值，干的顺心。这一做法看似不尽世俗和法规，但却使企业走上了良性循环的轨道，实现了公司的快速发展。

三、激励留住优秀人才

在企业的发展过程中，他们清醒地认识到，人才资源是第一资源，人才是决定企业发展的关键因素。

优厚待遇吸引人才。招聘专业对口的高水平大学生，是我们公司发展的要求。大学生来公司后，根据实际需要，安排其承担相应的工作任务，指定专人指导，并享受公司规定的休班待遇。本科生试用期3个月，试用期间工资按每人每天100元支付；试用期满，享受考核工资待遇；工作满一年，发放慰问金10000元，享受7000至11000元的学生身份股和4000至13000元的一线工人突出贡献动态股。选拔到领导岗位的优秀学生，还享受干部动态风险股，年收入可达20-30万元。优惠的政策，形成了洼地效应，大学生、研究生到公司求职者络绎不绝。

多种形式选拔人才。公司每年举办两次大学生论坛，为大学生提供了展示的舞台，为公司提供了选拔干部的市场。每年9月至10月，组织开展技术比武活动。这一活动，我们已经坚持了二十几年，年年有创新、有突破，成为发现、选拔优秀业务、技术、管理人才的又一重要平台。在车间工作的正规院校大专以上学历学生，凡是参加大学生论坛连续两次获得前两名的、公司技术比武连续三年获得工序第一名的，直接选拔进入对口科室工作。

高度重视人才自生。专业技术职称晋升是自我素质提高的重要途径。为鼓励大学生积极进取，凡具有初、中、高级专业技术职称的人员每月对应享受100-1000元的职称津贴；凡是被评为中、高级职称的，一次性分别奖励10000元、20000元。为鼓励员工进行科技创新，制定了《科技创新管理标准》和具体实施办法，设立了由公司内专家、工程师组成的公司科技创新项目专家评审组，为活动提供制度保障。在奖励措施上，每年将不低于营业收入3%的资金作为科技研发投入，为科技创新提供资金保障。

人才是企业兴衰之基，人才培养更关系到企业的长远发展。公司将继续加大激励力度，着力培养优秀人才，为企业保持健康持续发展夯实人才基础。

（作者单位：济南玫德集团有限公司）