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建筑施工企业人力资源管理的现状及对策

一、引言

随着国家近年来对房地产开发的宏观调控，使不少房地产开发企业面临着严峻的形势，而且房地产开发市场竞也更加激烈，2017年年初和讯网刊登了一篇题为《中国房地产公司将大批破产开始进入“大公司时代”》的署名文章，文中以多位财经界人士对房地产行业的发展观点为中心展开了分析，最终认为目前中小型房地产企业面临着破产，最后只能够剩下少数的大公司，而房地产企业的破产，将影响到房地产人才的流动，造成不少人才转行，选择朝阳产业或大的房地产公司任职，因此，未来房地产企业还将面临“人荒”的人才短缺问题。房地产开发企业如何能够认清当前发展形势，留住人才，培养人才，是未来占领房地产市场的关键，因此，通过研究有关房地产开发企业人才流失问题，对帮助房地产企业走出人力资源管理的困境极为重要。

二、B公司人才流失的现状

近年来B公司的员工流失率在24%左右，说明B公司人才流失现象比较严重，特别是一些具有高级职称的设计工程师、高级营销经理等人才存在流失现象，表1为B公司2013-2017年人才招聘与流失对比。对该图表数据进行分析之后可以得出结论，从2013年到2017年，该公司人才聘入与流失的比率一直在加大，并且有逐年上升的趋势。

表1            B公司2013-2017年人才招聘与流失对比表

其次，对最近五年的人才流失情况进行总结发现，专科本科学历人才最不稳定，流失数额占到总数的半数以上，公司聘入的研究生学历人才数量较少，因此流失比值偏低，另外，从工龄角度来看，流失最严重的主要集中在五年以下的人员，尤其是三年内的最严重，稳定性最差，基本上占到了流失总数的75%，具体流失员工学历、年龄情况见图1、图2所示。

图1 B公司2013-2017年流失员工学历情况

图2 B公司2013-2017年流失员工年龄情况

三、B公司人才流失的原因

（一）缺乏群体合作意识的企业文化

企业文化，它指的是一个企业内部群体信奉的、公认的道德准绳以及价值理念，在员工的管理过程中有着隐性的、巨大的、深远的影响。在一定程度上，良好的企业文化可以提升整个团队的凝聚力与向心力。企业创建企业文化的最终目的是为了让员工对所在企业认可度更高，个体同组织之间达成一致的目标，二者息息相关，紧密相连，使得员工对企业更加热爱，更忠诚于企业。在调研过程中能够发现B公司的愿景是做最有价值的房地产企业，一直坚持用心、诚信为原则，但是员工的集体荣誉感缺乏，群体相处时间较少，都是在为自己的业绩，奖金而努力工作，特别是营销部门的员工对企业文化的认同度非常低，不太喜欢合作，只知道竞争，认为只要自己卖出了房子，挣到了钱就可以了，根本没有更多的关心企业发展和个人成长，更没有对公司管理环境、培训及文化娱乐活动等关注，究其原因，正是公司没有注重企业文化建设造成的。在一个没有合作的团体里工作会让人觉得没意思，所谓成大事要天时，地利，人和。可见没有团结合作也是没能留住人才的一个原因。

由此看来，B公司缺失群体合作意识的企业文化，公司企业文化的缺失表现：第一，企业文化氛围不浓厚，管理层对文化建设工作重视程度不够。第二，企业人员的行为准则、道德观念统一度低。缺少共同的价值取向，凝聚力不足，满意度不高。第三，企业制定的规章制度并不能得到贯彻，依然存在过多的主观因素。第四，激励措施缺失。这样就导致企业人员的工作热情降低，创造力不够，只竞争而不合作，最终造成更多的人才流失。

（二）缺失有效的激励措施

在B公司各部门的管理工作中，激励措施不到位，首先体现为考核激励的形式主义。尽管制定了考核激励制度，但是并没有达到激励目的。公司人员的薪酬收入并没有完全同自身获得的绩效相关联，平均主义的身影依然还存在，这样一来让员工从心理上感觉干多干少区别不大，以至于懒惰推脱的不良风气盛行。尽管在考核体系中设立了考核的依据与标准，不过考核的方式、形式单一，并没有针对管理型人才与专业性人才进行明确划分，基本上依靠主管人员自己对员工的印象来对其进行考评和衡量，有一些管理者就会抱着大家都有份的观念去实施评价，这样就会让那些表现优异的工作人员感觉受到了不公平的对待，自己做的好不好都一个样，对自己的收入影响不大，绩效考核的激励作用根本发挥不出来，反之还打压了那些拥有突出表现员工的工作积极性，长此以往消极怠工的现象就会越来越严重，流失情况也会更为恶化。其次，该公司人员晋升途径过于单一。B公司各部门晋升制度上一直表现出僵化的特点。我们在实地访问中也获知，百分之四十以上的员工认为单一僵化的晋升途径限制了自身能力的提高，阻碍了自己职业生涯合理规划以至于产生了流失的想法。此外，半数以上的员工希望该公司把拓展部门晋升渠道作为改善工作中的一项重要内容。在一个企业里，管理部门比较特殊，管理人员基本上都具备较高的专业技能和专业素质，因此自我价值实现的要求也更为强烈。而B公司目前实施的晋升制度并不利于管理人才去实现人生价值。并且该企业还存在着论资排辈的情况，比较重视资历，反而忽略了员工才能，有很多能力一般，却凭借过高的资历占据着高位，而那些年轻资历尚浅，但工作能力突出的人员却得不到重要的岗位。在这样不合理的大环境下，管理人才晋升的渠道受到阻碍，他们给企业做出的贡献得不到认可和尊重，就会寻找让自己更满意，能为自己提供更多福利工作岗位的单位，可见，不到位的激励措施也是让B公司企业人才流失现象严重的一大因素。

（三）人力资源培训不完善

人力资源的培训也是公司最为重要的内容，员工初入公司便要进行培训，如缺少培训。增加员工对公司的认同就要让他们更好的了解公司的企业文化，尽享相对应的培训，清楚自己的职责所在。在B公司，根本没有完善的人力资源培训，培训只有一个入职培训，其他的像技术培训、升职培训、调岗培训都非常的少，这就造成了不少营销经理对公司企业文化、管理制度以及企业未来发展并不理解和掌握。这与B公司公司并没有进行企业文化培训不可分割，另外，B公司的培训相对而言较为刻板形式，究其原因还是因为企业并没有将公司的培训看作实质性的关键内容，所以使得所有的员工如同过场一般随意，员工并非真正理解到公司的企业文化，对B公司的规定和制度不够了解，使得全体员工的血腥积极性减弱，工作热情不高涨，最终将会影响到B公司最终的企业文化发展。

四、B公司人才流失问题的有效对策

（一）打造合作与竞争并存的企业文化

在企业管理中坚持“合作与竞争并存”，是顺应现代企业的管理。一切从人才的立场出发，从人才中来，到人才中去，急人才所急，想人才所想是企业的核心关键——以人为本。B公司要想要保留人才，不让人才流失就要让员工资源留下来，让他们在一个和谐的氛围里工作会事半功倍的。首先，最重要的是员工的价值观养成。价值观是在一种经营和管理以及服务流通等行业进行多方面的时间去形成的文化氛围，一此准则来体现个人的恩呢公里和观点。如果公司要树立良好的价值观就需要将员工的参与意识激发出来，将员工的集体感和个人荣誉进行共同文和，将员工的责任度得到最大限度的提升，感情和责任二者融为一体，汇聚向心力凝聚力来提高公司的整体发展。

其次，开展形式广泛的企业文化建设活动。通过职工生活会、优秀员工评比活动、技术能手选拔活动、争当销售状元等来培养员工之间的合作意识，把高尚的职业道德作为导向，业绩能力作为辅助的判别标准，来树立公司的工作楷模。这些人可以包括表现突出的管理人员，还应包含基层的工作人员。以此来体现B公司的文化精神。

创造文化沟通与交流的平台。B公司要不断为职工创造文化沟通与交流的条件，通过民主生活会、周会、例会将一线职工、技术骨干、销售经理等组织在一起进行上下级的交流、沟通，同时还要进行部门间的合作交流，包括设计、技术、生产、营销等部门；与此同时，为员工提供意见箱，尽可能鼓励所有人提出意见，进行反馈，特别是人力资源管理的问题与不足，欢迎职工提出意见和建议。随着网络时代的到来与发展，企业工作人员队伍中老中青这三代人存在的价值观和人生观有着较大差异，因此适时的沟通交流就显得非常重要。就可以选择微博、论坛以及QQ等新介质作为交流平台，当然板报、内部刊物这样的传统媒体也不应抛弃，可以使二者良好的结合，共同为企业工作人员之间的沟通服务，加强员工的沟通，从而快乐工作。

冲突观点下的良性竞争。企业文化的建立必须是带有竞争性的，而竞争过程中势必会产生文化的冲突，按照冲突观点来看，B公司要打造一个良性冲突的竞争环境，人才的竞争是一种好的发展，是有利于企业健康发展的，这样才能够在不断的良性冲突中发现问题，从而有效的解决问题，使公司企业文化更加丰富。

总之，B公司要始终把打造成合作中有竞争，竞争中有合作的企业文化。

（二）构建有效的激励系统

在企业人力资源工作中，B公司要不断地鼓励员工，实行有效的解决措施来吸引人才，不断地时间和改进公司的体制制度免鉴权相对应的职工个人发展和成长，做好利益的全动，给员工提供双向选择的机会模式的大量的员工竞争上岗，这对市场的调节是有利的。一套健全的适合公司体制内的发展机制是必不可缺的。需要不断地机理员工，给每个员工相对应的鼓励来形成一种联动效应。

B公司目前实施的激励系统有物质和精神两方面的激励机制，物质激励是基础，精神激励是根本。具体见表4-1所示

表4-1                 B公司激励机制

激励措施不仅要有利于企业的短期利益，更要有利于长远利益。激励必须坚持以物质激励为基础、精神激励相结合的原则，在物质激励基础上还要正确处理好与精神激励的关系。过去我们主要靠精神激励，搞精神万能，严重挫伤了职工的积极性；而近年来，所强调的又是以金钱为赌注的物质激励。针对年度评估问题的激励机制，要充分完善员工绩效，将员工的业绩和奖惩制度挂钩，首先根据企业情况，进行岗位分工，明确各自责任；然后根据分工设计绩效考核方式和工具；最后运用设计好的机制，定期进行考核，并根据最后成绩制定薪金福利的具体发放方案。

保持公平公正的激励原则，按照员工每人不同的能力来给出对应的奖励，做到最大化的吉利每个员工。不只是短期发展，长期的发展来说，激励机制都是更有效的方式，要将物质和精神二者相结合。以前，仅靠精神的机理是无法做到实实在在的鼓励，反而挫伤了积极性；但是，现今更加的注重物质来增强员工的调整。需要结合员工的绩效来给出相应的解决问题方式，整个考核和绩效都是根据分工奖励机制来完成的，各执其责；考核方法和工具都是可以进行分工；将机制做到最大化的发展，结合方案来完善薪酬和福利。

另外，B公司应给予员工科学合理的晋升渠道，这一措施也可以起到激励作用，要打破过去以资排辈的情况，把工作能力作为晋升的标准，让员工发挥出最大潜质，要尽量为综合素质高、工作能力强的员工创设挑大梁的机会，这样一来，员工可以看到自己升职的空间，可以实现自身的价值，对公司更加信任，也会安于工作，安于岗位，从而降低流失率，把人才留住。

（三）加快建设人力资源培训制度

培训是现代企业人力资源管理中一项极为重要的工作，一方面是新入职员工的培训，另一方面是老职工的培训，人力资源管理更注重思维的发展和培养，要对员工进行训练，激发他们的潜力，给公司带来最大化地效益，加快建设人力资源培训体系。公司人力需要即使给员工培训，做到是指的方案，定目标、备资料、长久培训等都是员工提升自我的最好发展，具体培训内容应该将新老员工分别培训，对于新员工来说，应多培训技能，业务方面；而老员工主要应该培训互联网销售，新业务等。不定期培训包括一些新技术、新业务、新的企业制度和新的管理手段的培训，另外一些公司的企业文化和形象理念等方面的意识都需要进行培训，这样员工才可以更加充分的了解有关企业的发展，使员工信任公司，增强归属感，做到有目的、有意义的进行工作。