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依托油气生产信息化平台迅速转入新型发展快车道

小营油田隶属于胜利油田纯梁采油厂小营管理区，油藏类型以构造－岩性油藏为主，油层厚度薄，渗透率低，自然产量低，产能递减快，是胜利油田具代表性的高压特低渗透油藏及低产低液油田。开发成本居高不下，经营效益逐年变差，小营油田和另外三个小油田被迫暂时关停。随着信息化建设的全面铺开，我们借助这一信息化平台，重塑工作流程、优化岗位设置、精准提质增效，实现了管理区从亏损关停到全面盈利的“完美逆袭”，走出了一条老油田转型发展的新路子。

一、  信息化建设触发了采油生产管理模式的变革

随着信息化平台的建成使用，逐步实现了油井远程启停、水井远程调配，岗位无人值守、数据实时采集、数据异常报警等功能的集成应用，员工切身感受到了信息化带来的种种便利，开始主动学习掌握信息化技术。管理区因势利导，顺势而为，在积极选派人员参加油田和采油厂举办的油气生产信息化知识培训班的同时，开设了全员信息化“扫盲”课堂，在最短时间内，实现了干部、技师人人会功能应用，班长、骨干人人会查询操作，岗位员工人人懂现场设备的用途及日常管护。

管理区全体员工一步步见证了信息化带来的生产运行流程的颠覆性革命。信息化在提高管理区整体工作运行效率的同时，也让员工有了更多获得感——劳动强度降低了，安全系数提高了，工作干劲更足了。

二、  信息化建设促进了组织架构和人力资源的优化升级

信息化建设完成后，管理区组织开展了岗位写实，详细分析在信息化模式下，各个岗位的具体工作内容、劳动强度，对管理区组织架构和岗位、人员进行了优化。

首先压扁管理层级，设立了“三室一中心”，取消了采油站、注采站、维修站、资料管理站，推行“大岗位、大工种”，对工作性质和任务相近的岗位实施优化合并，将原来的专业管理站下的19个计量班组，按照油藏单元区域，重新划分为4个采油班，成立了1个倒销油班、1个设备维护班和1个资料班，共计7个专业化班组，把专业的事交给专业的人来干。压减的13名原管理站干部全部充实到班组，从机关岗位转变为一线岗位，与一线生产更加紧密；压减班组15个，从小班组固定值守转变为大班组集中处置。。

其次对业务流程进行了改造优化，突出生产指挥中心的运行枢纽地位，实现了生产指令直达“单兵”。在此基础上，细化完善了“生产指挥中心主任”等22个岗位职责、《绩效考核管理办法》等38个管理制度以及《绩效考核运行流程》等48个业务流程。

信息化的成熟应用，不仅使决策效率、现场处置效率和生产运行效率显著提高，也促进了人力资源活力的充分释放。50名员工从繁重的夜间巡查、资料录取填报中走出来，充实到生产指挥中心、技术分析等岗位。139口油水井的夜间应急处置，由6名员工一辆车两班倒，轻松应对，岗位结构更加合理、人力资源更加优化，建成了一支一人多岗、精简高效的员工队伍，充分提高了工作运行效率和用工效益。

三、信息化建设提供了保效创效和价值创造的强力支撑

随着“信息化”数据上线，油气生产现场实现了数字化、可视化指挥管控。为运用好“信息化”大数据，提高工作质量，提升开发效益，重点实施了五项精准提质增效措施。

一是卡着正点采油，间开时间符合率及油井开井时率明显提升。

我们运用远传连续功图及载荷、电流变化等曲线，对去年关停的75口井和保留生产状态的24口井，全部进行了生产动态跟踪分析，逐井制定最高效的开井方式。对供液能力好的35口井保持了原生产参数开采；对9口供液能力较差的井，实施了多轮次的参数调整；对调参后仍然收效不明显的30口井，实施了间开，对每一口井的有效间开时间，持续开展智能优化。如梁8-21斜9井通过优化生产时间由原来的9小时优化为4小时，减少无效运转时间5小时，在产量稳定的前提下，做到了正点采油。与去年年底对比，目前小营油井开井数由24口猛增到74口，日产油量由45吨/天回升到了110吨/天，间开正点符合率由65.4%提升到98.6%。信息化建设为小营油田的复产和持续高效生产提供了强力支撑。

二是贴着谷底注水，节能降耗效果显著。

“尖、峰、平、谷”四个用电时段的电价差别很大，峰期电价每度电是1.04元，谷期电价每度电只有0.26元，较峰期电价对比，每度电能节约0.78元。信息化平台应用以后，管理区通过远程操作并配合配水间监控视频，选取梁212井，实施了线上调整谷期注水实验，每天23：00远程开注调配，第二天7：00远程停注，在保证注水压力稳定，确保完成配注的前提下，对比每注1方水节约4.0元电费。目前已对6口具备条件的注水井，共70方水量全部实施了谷期注水，每天能节约注水电费330元，每年节省电费12.04万元。信息化平台真正把“谷期”注水这项效果显著的节约措施，安全、准时地执行落地，大大节约了电费，提升了开发效益。

三是把着油脉调配，自然递减大幅下降。

信息化生产模式下，采油、注水各项生产数据都实现了分钟级采集上传，既满足了资料“取全、取准”的需求，又彰显了“智能、快捷”的独特优势，为油藏动态分析提供了强大的数据支撑。管理区借助信息化平台的海量数据，在加密跟踪对比油水井动态变化的基础上，强化油藏动态分析，提前预警，超前处治，先后在全区五个开发单元，精准实施了脉冲注水、注采耦合、矢量化注水、间歇注水等调配方式，检验调配效果，优化调配方案，较好的控制了自然递减。今年，管理区自然递减率控制在1.3%,较计划降低2.6%，是小营油田自1989年滨纯会战以来的历史最低。

四是顺着需求施策，作业周期大幅延长。

信息化建设之前，受人工数据采集分析、功图传输质量等因素制约，油井的洗井周期、加药周期，多数是一个月、半个月、十天或一周等经验型周期比较多。使用信息化平台以来，在运用实时数据逐一检验传统“周期”合理性、实效性的基础上，变固定周期为按需调整，实现了传统经验型“周期”向智能化“周期”的转变，建立起了以数据为导向的精准施策机制。比如，梁212斜23井，以往经验型洗井周期为30天，按照以往的现场经验法，到洗井周期后就进行洗井，无准确的数据支撑；信息化应用后，实现了载荷变化的实时监控，可根据载荷变化对洗井周期进行优化调整，该井的洗井周期由原来的30天调整为52天。今年以来，通过对电流、载荷的实时监控分析，对所有油井的洗井周期进行了优化，由原来的75天延长至98天，平均每口井延长了23天，减少洗井85井次，节约洗井费用7.65万元。同时，通过实时数据平台，对融蜡洗井和普通热洗，进行了效果跟踪对比。与同期对比,作业井次由31井次下降至22井次，躺井率由3.8%下降至2.5%，检泵周期由669天延长至749天，降低作业费用130.7万元，取得了明显效果。

五是随着功率调整，油井平衡率大幅提高。

小营管理区油井全部进罐生产，靠车辆倒油保障生产。以往，由于罐位和加温温度全部靠人工掌控，难以开展精准的倒油车辆调配，只能采取车辆分片区承包的倒油方式，一车一趟只能拉1-2口井的油，用车最多的时候一天甚至达到10辆，车辆满载率不足50%，造成倒油运费一直居高不下。使用PCS以来，指挥中心对倒油车辆实施了统一调配，运用各单井罐位、油温自动传输功能，准确判断每口井的倒油时间，为每台车定制了就近倒油路线，一台车最多能一次倒6口井的油，车辆满载率达到93%，每天倒油车辆保持在4台，与前年对比，年降低倒油运费150.3万元。在此基础上，依据大数据平台的功率、电参等数据，准确及时把控抽油机井平衡度、系统效率、提液单耗等指标，实现了设备管理参数调控的精准化。近年来，改变传统的电流法调抽油机平衡方法，借助大数据平台，先后对17口井实施了功率法调平衡，平均日节电194.6KW.h，全年节约电量7.1万KW.h，节约电费5.1万元。全区油井平衡度、系统效率分别提升了18.2%、2.6%，百米吨液耗电同比也下降0.2%。

三、信息化助力管理区整体工作转入提质增效的快车道

今年以来，小营管理区通过“三线四区”经济效益评价，有4个单元进入盈利高效区，2个单元位于边际有效区，单元稳升率66.7%，与去年同期对比，6个单元的开发效益全部实现了稳中有升。全年完成产量1.85万吨，完成收入3922.25万元，实现利润242.97万元，由去年同期的亏损 175.3万元，实现了扭亏为盈，开创了小营油田全面提质增效、由亏损关停到扭亏增盈的新局面。

信息化平台从常规的日常监控，向管理区每个运行环节扩展、延伸，为小营油田及管理区构建起了直达单井的高效运行、统筹运营的优化运行、全面预警的超前运行、指标量化的精准运行、全程监管的安全运行的智能化管理新模式。在信息化应用过程中，全员聚焦质量效益，落实五项提质增效措施，管理区各项生产经营指标得到全面提升，整体工作转入提质增效的快车道。

（作者单位:中国石化胜利油田分公司纯梁采油厂）