通信企业员工职业发展管理策略研究
作者：郑春玲 王宁 来源： 日期：2017年9月4日一、员工职业发展管理现状分析
通过人员盘点、对标分析、问卷调查等方式进行调查了解，发现当前通信企业员工职业发展存在以下三个矛盾：
（一）用工总量与用工效率之间存在矛盾
“员工总量居高不下，但是需要人干活儿时往往又捉襟见肘，各单位要人呼声越来越强烈”是当前其面临的最突出矛盾，而这一矛盾产生的根源主要在于有能力的人未得到充分利用、有些人的积极性也未能充分发挥，甚至小部分人在岗位上“磨”着不创造效益，人力资源配置不均衡、用工效率低，通俗地讲，就是“能干活的人不够用、不得力的人清不掉、想挽留的人留不住”。
通信企业的人员主要来源于历史沉淀与每年度少量的校园招聘，经过多年运转，目前公司较为成熟的中坚力量，主要集中在26~45周岁之间的专科及以上人员，占比超过50%，他们正处于个人职业发展的上升阶段，对个人职业发展、学习提高有强烈的渴望，需要通过多种激励手段调动其工作积极性和创新精神，提高其对新技术、新业务的学习创新能力；同时也要看到，还有接近一半的员工，或是年龄偏大、或是学历层次偏低，相当一部分员工存在着业务技能水平低、岗位履职能力不足等问题。而随着4G、移动互联网业务的迅速发展，新技术、新业务不断地推陈出新，现有员工队伍素质结构已经难以适应公司发展的需求，4G一体化运营、物联网、大数据等创新业务人才尤为短缺，在短期内快速提升员工队伍素质，提高员工业务能力，成为当务之急。
（三）员工职业发展通道与员工发展需求之间的矛盾
虽然企业鼓励员工在不同的职业通道上都能有所作为，实现自身价值，并在员工职业发展方面已经做出了一些有益的尝试，如各个公司纷纷推出不同形式的专业人才选拔与管理机制，使专注于专业序列通道的人员有了更多的发展空间。但实际运作过程中各职业发展通道还存在一定的问题：一是相对而言，管理序列岗位选拔、晋升机制较为健全，但专业序列人才选拨不够规范、提升速度不够快，导致员工还是相对热衷于管理通道；同时，管理通道中由于前期晋升速度相对较快，造成一些人滋生出机会主义心态，后续又因为很难有持续晋升空间，导致年龄大的管理人员对个人未来发展信心不足、缺少动力，年轻者认为发展空间有限、心态浮躁。二是销售类专业岗位直接承担公司的经营发展指标，属于高风险、高压力类型，同时，由于前期客观原因影响，大量职级、学历层次相对较低的人员进入了该类岗位，员工中有一种“什么活都干不了的人就只能调去营销岗位干”、“公司里没有比营销岗位更差的岗位了”等错误倾向，从而导致销售类专业通道较难吸引到有营销兴趣且素质较高的人员。三是网络维护类专业技术通道多年来积累了大批的学历高、年纪轻的高素质人才，但由于前期通道不畅、晋升缓慢，部分技术人员感觉看不到晋升希望，不管个人是否适合管理工作，都想往管理通道挤，重管理轻技术研发，同时技术人员流动机制不完善，缺乏必要的技术轮岗机会，部分技术人员的技术研究难以深入，“点面”都有所欠缺。结果导致技术队伍庞大，但真正的技术专家相对较少。
二、员工职业发展管理问题剖析
从员工职业发展管理现状来看，通信企业在人力资源管理过程中还缺乏对员工在职业发展方面的主动引导，导致员工职业发展氛围不理想，员工对于个人在公司的发展方向不是很明确，不知道何去何从。具体表现在：
（1）细节引导不够，员工没有明显感受到企业的关心和指导。例如，人员录用后没有给员工明确的在公司发展方向的指导，平时培训的内容中对员工个人职业发展方面的针对性不强，直接上级对员工职业发展方面的支持与引导还不够等；对于有强烈的个人发展目标的员工，如果没能及时从公司层面获取职业发展方面的指导，那么他所等待的发展机会就很有可能会来自于别的公司，让其将个人与公司发展方向相结合就更加无从谈起了。
（2）企业在引导员工塑造岗位成就感，以及创造机会组织员工适当地轮岗、换岗、交流等方面投入的关注、资源还不足以满足员工的需求，以至于目前仍有相当一部分员工片面地认为，岗位晋升是唯一的职业发展途径。
（3）与职业发展相关的政策、体系各自为战、不够系统，每种政策各管一个方面，对于各自领域里的短期激励起到了积极的作用，但只能发挥阶段性作用，在较长的时间里就会分别出现一些不利因素或弊端，制约发展，只能靠“打补丁”的方式不断地优化完善、“亡羊补牢”。
（4）一些导向性政策没有形成闭环，激励作用发挥不明显，影响了政策施行的效率，没有充分达到预期的目的。比如，根据企业发展对人才结构的调整需要，通过资源倾斜的方式引导后台员工向前台流动，但对于不适应前台需要的员工缺乏明确的回退机制，从而降低了前台岗位的吸引力、影响了后续人员流动；
（5）关于员工职业发展方面的信息传递渠道不够畅通，员工与企业信息不对称，导致员工对涉及职业发展的相关规定没有系统了解，只对重点调度的内容或已经应用过的政策有一定的了解，因此员工在规划个人职业发展前景或自主学习提高时方向感不强。
为有效解决通信企业当前职业发展管理存在的问题、不断增强企业的向心力和凝聚力，结合企业发展战略目标、人力资源管理创新转型带来的新要求，确定了通信企业员工职业发展管理目标。
1.优化人员结构，适应企业发展需求
（1）总量控制目标：提高人力资源效能，使人员总量得到有效控制，在支撑公司发展的同时，保证劳动生产率持续提升。
（2）岗位结构优化目标：人力资源队伍整体结构明显优化，员工分布向收入高增长业务领域倾斜、向直接面向客户的岗位倾斜、向核心能力、关键领域倾斜。
（3）职级结构优化：将公司人员职级结构由现有的“金字塔”型逐步调整为“纺锤”型，形成中间大、两头小的人员队伍结构。
（4）素质结构优化：持续提高创新业务、营销策划、渠道运营、网络优化等专业高端人才的占比。
（1）引导员工树立正确的职业发展观念。
（2）加强职业发展管理，对员工业绩多给予积极的反馈与肯定，增加员工自信心。
（3）运用职业选择理论了解员工的个性取向与职业定位，从企业角度为员工创造更大的施展空间。
3.强化员工职业发展管理，提高企业与员工目标的契合度
（1）帮助员工找到自己的职业目标（职业锚），并让员工相信，企业可以帮助他实现。
（2）建立并应用多纬度的职业发展积分，体现员工成长过程积累，有效激发员工的工作潜能。
（3）完善企业与员工的沟通机制，在沟通中与员工达成共识。
为保证员工职业发展工作有序、高效地开展，确保企业与员工真正从职业发展工作中获取双赢的结果，公司首先要纠正各级管理者中可能存在的“职业发展规划是员工个人事情”的错误认识，明确员工职业发展管理是需要企业组织、直线管理者、职业辅导人和员工本人四部分共同完成的，各方应找准各自在职业发展管理过程中的角色定位以及应承担的责任，确保员工职业发展管理成为一个闭环流程、并保持持续优化的良好势头。同时，员工职业发展管理工作的开展效果如何和人力资源部门人员和各直接主管的专业素质有关，因此参与这项工作的相关人员还应加强自身修养和素质。
处于不同职业发展阶段的员工，所面对的企业内外部环境要求不同，自身能力素质的积累也不同，因此会形成不同的知识水平和职业偏好，因此，企业在对员工职业发展实施管理时，需认清员工所处的职业发展阶段并开展分阶段的职业发展管理。
1.职业发展适应阶段:这一阶段的员工，走出校门进入工作岗位的时间不长，基本还处于人生事业发展的起点，而如何起步将直接关系到其今后的成败。为此，针对新进员工，公司职业发展管理的主题就是“学习与选择”，即为员工提供更多的学习了解企业内不同职业类型特点、要求的机会，并通过与个人能力兴趣对比做出相对精准的职业选择。具体来讲，就是要改变传统的新招聘人员入职后统一分配且直接到用人单位报到的人员配置方式，实施新员工“入职三步曲”：第一步，入职培训合格后，为新员工制定至少1年的跨序列岗位交流计划，并对实施过程进行跟踪评估，让其在这一过程中熟悉适应组织环境，了解不同岗位的工作内容，学会与他人沟通协作，提高个人知识与工作实践相结合的能力，发展和展示个人专长；第二步，组织公司内有用人需求的单位与新员工双向选择，并以此种方式完成员工首次、重要的职业选择，从而促使大多数员工做出的选择尽可能接近其职业锚；第三步，加强对入职时间在3年以内员工的考察评估工作，关注其在工作中获得认可程度或是否初步做出了的开创性成果，并根据考察鉴定情况，对其中表现优秀的员工给予职级优先晋升机会。
2.职业发展创新阶段：这一阶段的员工进入了个人职业发展的最佳状态，他们大多已成为本专业线的骨干、中流砥柱。针对正处于个人职业上升期的这部分员工，公司职业发展管理应更多的侧重于“使用与肯定”。即提供更多的机会、赋予更多的职责，使其能力在企业提供的平台上得到更多的锻炼与展示，使其个人能力得到充分的发挥，为其职业发展提供助推力。同时，要通过口头表扬、物质奖励、扩大管理幅度、晋升激励等多种方式对员工予以肯定，进一步增强员工自我提升、自我发展的积极性与主动性，促使其创造更
3.职业发展再适应阶段：这一阶段的员工跨度较大，属于职业状态分化阶段，会呈现出不同的职业发展状态：有的人职业发展稳定，有的人取得了阶段成功或处于职业发展上升期，有的人正遭遇职业发展瓶颈，有的人面临中年危机……等。对于处于这一阶段员工的职业发展管理应重点围绕“培养与使用”这个主题来展开，即因人而异，对处于不同职业发展状态的人员分别采用提拔晋升、继续教育、实践积累、岗位轮换、担任导师等方式促进其自我提高、观念更新；同时，引导与帮助员工结合自身情况规划好下一步的职业发展方向与路线：对职业发展势头好的人员正确引导、提高其个人目标与企业目标的一致程度，对面临中年危机、出现职业发展困惑的员工，一方面充分发挥其实践经验丰富、指导能力强的优势，传帮带新人，另一方在帮助其扩大工作视野，寻找新的职业发展空间。
4.职业发展淡出阶段（即退休前），一般来说，这一阶段的员工因精力体力下降以及即将面临退休等原因，上升的空间已经很小，但他们的经验与阅历丰富且忠诚度很高，且仍然希望企业关注他们，能适当考虑他们遇到的困难。因此，对这一群体的职业发展管理重点应为“关注与平衡”，即要加强对进入这一阶段员工的关爱，帮助其保持心态、情绪的平衡与稳定，并协助其规划好退休前全身而退的策略，对于其中仍坚持奋战在一线岗位并有一定工作业绩的人员要及时给予精神上、物质上的双重嘉奖，而对其中收入相对低的群体，要适当关注并在可能的范围内予以政策倾斜。从而让所有员工感受到企业人性化的一面，看到自己明天的希望而更加受到鼓舞。
职业发展路线，是员工个人为达到职业目标而选择的发展路径。例如，向专业技术方向发展，还是向销售或管理方向发展？是一直在同一序列发展，还是要跨序列发展？不同的发展路线对个人的素质要求、个人积累要求不同，影响到今后的发展阶梯也不相同。
为帮助员工职业发展尽快“上台阶”，通信企业应进一步拓展员工职业发展的多种内涵，明确多种职业发展路线供员工选择，同时将其绘制成员工职业发展地图，直观展示各种职业发展机会，为员工提供职业发展指引、学习提升指引，从而为员工职业发展导航。
（二）明确统一的评价标准——员工职业发展量化积分表
对企业和员工来说，清楚地知识员工擅长什么、不擅长什么，个人能力素质、知识技能与职业目标所要求的标准还有多大的差距，是实施职业发展管理过程中最为关注的问题。为此，能够体现员工成长、积累、优势的通信企业多纬度职业发展量化积分体系应运而生。
1.员工职业发展量化积分表设计
基于“业绩-能力”二维评价体系的员工职业发展量化积分表主要包括能力评价积分与业绩评价积分两大方面的内容（表1）：
