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集团化煤炭企业以治亏创效、改革脱困为 目标的标杆管理

1  集团型煤炭企业以治亏创效为目标的标杆管理的背景

1.1　实施标杆管理是企业科学发展的需要

标杆管理是企业不断寻找和研究一流组织的最佳实践，以此为基准与本组织进行比较、分析、判断，从而使自身得到不断改进，进入创造优秀业绩的良性循环过程。标杆管理首先让企业接触一种持续的学习文化，让企业认识到赶、学、超的重要性，持续追求最好才能获得持续的竞争力，才能始终立于不败之地；其次，标杆管理为企业提供了优秀的管理方法和管理工具，提供了一种可行、可信的奋斗目标以及追求不断改进的思路。

近年来，煤炭企业普遍存在升级转型的高端要求同传统发展方式的矛盾，要解决自身矛盾，提高管理能力，提升整体效益，实现科学发展，必须进一步解放思想，开拓视野，通过实施标杆管理，找准发展短板，优化改进管理方式和管理手段，提升自身管理水平。

1.2　实施标杆管理是企业应对竞争的需要

自2012年下半年以来，我国煤炭行业出现了下滑的行情，煤炭产能过剩，需求不足，供大于求局面加剧，煤炭价格连续大幅度下滑，随着煤炭价格断崖式下跌，销量下降的同时，企业经济效益急剧下滑，亏损面不断扩大，2015年煤炭行业亏损面达到95%。要在市场竞争中生存和发展，必须开展治亏创效活动。而煤矿属于资源采掘业，基于煤层赋存条件的不可预见性、生产工艺的复杂性以及安全等方面的要求，导致企业在成本管理上存在诸多困难。传统的成本管理以事后的统计和分析为主要手段，难以发现差距和问题。通过实施标杆管理，对煤炭成本定额、实物消耗等指标加以纵向、横向对比分析，可以改进生产工艺和流程，降低消耗，提高效率，继而取得市场竞争优势。

2　集团型煤炭企业以治亏创效为目标的标杆管理的内涵和主要做法

企业以治亏增效为目标，通过在集团公司之间、集团公司权属单位之间全面开展标杆管理工作，以可量化的指标为内容，以过程控制和优化流程为手段，以组织建设和考核机制为保障，实施全方位、多层次标杆管理，形成“六级多维”对标体系，找寻自身差距，制定和落实追赶先进的战略方案和措施，促使产业结构进一步调整和优化，增强可持续发展能力，实现集团公司及权属单位经济快速增长。

2.1　明确标杆管理的工作目标和原则，设计标杆管理的工作流程

2.1.1　明确工作目标与原则

工作目标是通过标杆管理，对各类指标进行全面梳理，找出影响企业生产效率、运行质量、经济效益的主要因素，分析本企业与竞争对手的差距，解决企业瓶颈问题，激发和推进企业的各权属单位、部门和员工积极参与标杆管理工作，明确成本管理的目标和责任，优化成本管理工作的各个环节，提高成本管理的执行力与执行效果，实现治亏创效，促进管理提升。

在实施过程中，遵循以下工作原则：坚持全面对标和重点对标相结合，结果对标和过程对标相结合，外部对标与内部对标相结合，横向对标与纵向对标相结合，实现动态对标，确保时时查找不足，即时改进提升，通过对标带动整体管理水平提升。

2.1.2　明确工作流程

第一，准确分析现状。对生产经营情况进行深入分析，对各项经营管理指标进行评估，梳理找准制约发展的关键要素和短板，以解决自身突出问题为目标，从制约发展的突出问题入手，选择先进性强、可比性强、针对性强的标杆。

第二，明确实施方案。合理确定对标目标，将成本作为一项重点指标，综合考虑矿井赋存条件、生产环境等现实情况，全面剖析各成本要素，认真分析标杆单位的优势，针对某项指标分析目前的差距，存在问题及原因，提出改进方案和措施，制定追赶、跨越的路线图和时间表。

第三，以实践看实效。根据实施方案、路线图和时间表，将各项措施和目标分解至相关部门或个人，明确对标责任。充分借鉴、学习标杆的有效方法和措施，结合自身实际，创新管理方法，改进生产工艺流程，实现企业流程再造，以推进对标工作顺利进行，取得实际效果。

第四，常分析促改进。结合对标目标的完成情况，进行阶段性的分析评估，总结实践过程中取得的效果和存在问题，修订完善有关措施和方案，促进对标工作持续改进和提高。在每个对标循环结束后，重新检查对标管理的目标，在进入下一循环前，根据自身发展完善的情况，不断调整设定标杆，以更高的标准谋取更大的发展，实现循环提高。

第五，严考核重推广。设计反馈机制，即评估考核奖惩。年度结束时，一是对标杆工作进行全面总结，主要内容包括基础管理、日常工作、实施效果以及标杆管理经验总结和管理建议等，拟定考核奖惩措施，提出下一年度本单位对标工作的总体思路和工作重点；二是对标杆管理的课题成果进行推广应用，让课题成果在推广应用中实现价值，不断为企业带来效益。

2.2　明确标杆管理专业组织

标杆管理工作按照层级管理的原则实施分级管理，即集团公司负责管理到二级单位，各二级单位负责管理到所属三级单位，各三级单位负责管理到所属区队或班组。

2.2.1　建立集团公司层面组织

集团公司成立标杆管理领导小组，董事长、总经理任领导小组组长，各分管副总经理任副组长，成员由有关部室负责人组成。标杆管理工作领导小组主要负责对集团公司开展标杆管理工作把关定向，组织、指导所属各公司开展标杆管理工作；负责组织审定开展标杆管理工作的实施方案、考评奖惩机制及评价结果；组织调度标杆管理工作开展情况，平衡解决在标杆管理工作中出现的重大问题等。成立标杆管理工作小组，分管副总经理任工作小组组长，分管副总师任工作小组副组长，成员由相关部室骨干人员组成。工作小组负责标杆管理的具体实施，督导二级单位工作开展。设立标杆管理办公室，负责对集团公司及权属二级单位开展标杆管理工作情况的调度、督导、反馈、考评等日常业务，同时协助单位搜集指标、标准。

2.2.2　建立二级单位层面组织

权属二级单位，按照集团公司要求，建立标杆管理领导小组和工作小组，领导小组组长由二级单位负责人担任，相应业务部门负责人任成员；工作小组由分管负责人任组长，小组成员全面落实到人，确保标杆管理工作有组织、有领导、有方案、有措施。

2.3　完善标杆管理制度

2.3.1　制定标杆管理例会制度，实施过程控制

集团公司利用标杆管理信息化平台或通过组织会议的方式，每季召开一次标杆管理工作例会，检查工作完成情况，解决存在的问题，推广先进经验。

2.3.2　制定标杆管理通报制度，鼓励创优争先

集团公司每季度编制、下发《生产矿井主要指标手册》，在对所有生产矿井本年和去年同期的全员效率、原煤生产效率、单位综合成本、吨煤利润率、人均贡献率、人均进尺、吨煤维简资金投入情况、万吨掘进率等主要生产经营指标完成情况进行排序的基础上，对老区、新区又分别辅以图表进行比对。同时，为表彰先进，鞭策后进，每季度对综合排名前5名和后5名的单位，分别给予通报表扬和批评。

2.3.3　制定标杆管理宣传制度，促进全员对标

一是制定定期开展标杆管理培训交流制度。集团公司层面，制定了定期召开辅导讲座进行宣贯的制度，每季度一次讲座，每次讲座一个专题，聘请内外部专家，通过一讲一问、一问多答的“沙龙”模式，让宣传教育入脑入心；二级单位层面，制定了定期实施二级单位间互动交流的工作机制，通过集团主动协调、二级单位间自主协商，查问题、找先进，让标杆管理工作融入学习交流的过程中。二是制定动态管理宣传制度。集团公司下发正式文件，明确标杆管理的专业部门、专职人员，要求其利用报纸、电视、网络等各类媒介，发稿件、写短评、树典型，通过广泛宣传，充分开拓干部员工实施标杆管理的工作思路，全面调动干部员工参与标杆管理工作的积极性，并从数量、质量和影响度等方面进行考核。

2.3.4　制定标杆管理考核制度，严格考核奖惩

集团公司以取得考核工作实效为目的，从基础管理、日常工作和实施效果三个方面进行评分考核。日常考核重点为单位日常工作完成情况，共计50分，包括宣传、培训和标杆管理人员队伍建设，标杆互动平台应用情况，课题研究情况等，日常考核采取季度评分的方式。定期考核重点为标杆基础管理和实施效果，共计50分，其中，基础管理包括标杆指标体系建设和信息化建设，计30分；实施效果包括标杆管理助力治亏创效和经营业绩考核目标实现情况，计20分。定期考核采取年末评分的方式，加分项分别考核单位参与集团公司活动情况及标杆成果在集团推广情况，计20分，并根据得分高低对单位负责人进行奖罚。

2.4　建立“六级多维”指标体系，明确标杆指标

2.4.1　建立指标参考体系

以“治亏创效”为目标，通过在集团范围内的全面梳理，以自下而上申报，自上而下调研、审核的方式，建立“六级多维”对标参考指标体系（“六级”是指集团、二级单位、专业、区队、班组和岗位6个层级；“多维”是指安全生产、经营管理、科技创新、人才建设及企业文化等多个方面）。集团公司将参考指标下发二级单位，供各层级选取使用。

集团公司层面的指标，涉及盈利能力、资产质量、债务风险、经营增长及其他等5个方面的28项指标。二级单位层面的指标，涉及经营管理、安全生产、科技创新、人才建设、节能环保及企业文化等6个方面的68项指标。专业层面的指标，涉及工作量、安全、效率及成本等4个方面的13项指标。区队层面的指标，涉及安全、效率及成本等3个方面8项指标。班组层面的指标，涉及安全和成本2个方面的8项指标。岗位层面的指标，为工效、岗位工序标准化、出勤率、三违率、事故时间及停止作用等6项指标。

2.4.2　明确标杆指标

各层级通过自我分析，按照量力而行、循序渐进、适度超前的思路，科学选定标杆指标值，既不随意选择低标准，也不设定过高目标和提出不切合实际的口号。一是参考国务院国资委财务监督与考核评价局制定的企业纯净评价标准值的优秀值或良好值；二是参考类型相近、有可比性的集团、矿井、专业、区队、班组、岗位层面的优秀指标；三是参考自身的历史最优指标。

2.5　分级对标，分析差距持续改进

2.5.1　分级对标，确定差距

集团公司各层级均制定各自的实施方案，组织开展对标活动。集团层面集团公司领导亲自带队，先后组织机关相关部室负责人和省内13个矿井主要负责人赴山东能源集团权属企业龙矿集团、淄矿集团及新泰地方煤矿现场对标，对比寻找问题和差距。通过分析发现，与其他矿井相比，集团公司多数单位存在资产大、人员多、成本高、效率低等问题。针对以上问题，集团公司各专业部室和二级单位，结合部室职能和各自的行业特点，在集团顶层设计下进行自我诊断，改进提升。

2.5.2　分析差距，提升管理

推行“要素对标”，强调创标建模。集团公司强调对标不仅要找出与标杆单位差距，更要找出差距背后的管理原因、制度原因，必须制定解决问题的措施并付诸实践，还要将最佳实践制度化。集团公司推广应用陈泓冰的“要素建模法”，将标杆管理引向深入，解决问题背后的问题，切断问题背后的电源，标杆管理取得实效。同时，对标杆管理成果进行固化，形成制度，实现管理提升。

开展课题研究，助推深度对标。集团公司通过开展“深度对标，助力企业治亏创效”主题年活动，标杆管理进基层，先行导入标杆思维，从自我否定开始，通过关键问题“课题化”方式探寻企业各方面的问题根源和解决途径，优化生产工艺、堵塞管理漏洞，提高工作效率，让全体员工身体力行，参与到对标活动中，共同享受对标成果。确立标杆管理课题的标准：以解决实际问题为出发点的，只有对日常工作进行改善并且与现有业务密切融合的课题才能通过申报；以总结最佳实践并推广为出发点的，鼓励全员参与创标建模。具体工作流程为：第一，自我诊断。全面调研，自我否定、找准差距。第二，选定课题。课题立项与岗位工作和业务流程相结合。第三，提供模板。集团公司、二级单位分别组织不同层级的课题辅导活动，引导思路，提供模板。第四，及时评审。每季对结题的课题成果进行效益评审，对具备推广价值的成果及时推广，对课题完成人员及时进行精神奖励。

2.6　完善相关保障支持措施

2.6.1　建立标杆数据库，实现信息共享

数据资源的获取是影响标杆管理的关键因素之一，数据信息的收集是否准确、及时、完整将直接影响对标工作进展。集团公司建立标杆管理数据库，将获取的各类基础数据适时下发各权属单位，实现标杆管理信息共享。一是数据收集。为了保障定量分析的准确性和可行性，集团公司积极配置数据收集系统，完善数据库，定期更新数据，管理初级数据以及次级数据。收集数据主要有：各矿井单位的基本信息，包括煤炭产量、煤炭销量、掘进效率、人均煤炭产量，人均煤炭产量、全员工效等信息；各级单位和职能部门各期的耗费，如材料费用、职工薪酬、电费、折旧费、修理费、煤矿维简费、煤炭生产安全费等；与成本相关的其他信息uFF