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集团化企业的财务监管

近年来，随着集团企业的增多，规模的扩大，企业管理的内容越来越丰富，财务监管是企业管理的核心，也是实现企业约束机制的重要手段。目前，会计数据失真、私设小金库、设账外账、投资失控、担保混乱等现象时有发生，企业经营陷入恶性循环。其中很重要的原因是财务监控制度不完善、监管责任未落实。

从本质上讲，企业集团财务活动是与资本营运，获益并分配密切相关的范畴，是针对企业所有者而发生的资本价值运动。财务监督是指对企业集团筹资、投资、税后利润分配等财务管理活动所行使的监控和督促，建立在财务管理基础之上，是企业集团财务管理活动的自然延伸，是企业集团财务管理不可或缺的的组成部分。

一、公司需要构建严密和高效的财务监督体系。构建财务监督体系时，应该遵循以下原则：

1、独立性原则。所谓独立性原则，是指监督者应该保持与被监督者的独立。独立性原则要求除了要保持形式上独立外，还要保持实质上的独立。所谓形式上的独立，是指对第三者而言的，即监督者必须是在第三者面前呈现出一种独立于被监督者的身份。所谓实质上的独立，则要求监督者在监督、检查被监督者时，特别要注意监督者与被监督者保持形式上的独立。

2、权力制衡原则。权力制衡原则是以企业所有权与企业经营权为基础，以实行公司内部的权力分配与制衡为目的。权力制衡原则要求我们在设计经济制度及进行业务经营时，应注意政策、程序制定者、执行者和监督者之间三者的权力制衡关系。

3、成本效益原则。财务监督的收益是指如果不建立、健全或不有效执行监督制度和程序而可能给公司造成的损失。监督也是具有成本的。监督成本是指为控制代理人行为而发生的成本，如公司内部监督人员的工资及他们所发生的费用等。在实行业务监督时，需要实现监督的收益大于监督的成本。

4、全面性原则。全面性原则是指财务监督体系应该涵盖所有应该接受监督的领域。凡是与财务有关的制度及生产经营的角角落落，都应该纳入财务监督的范畴。

5、非重叠性原则。所谓非重叠性原则，是指财务监督者的职责不应该重叠，即使有相同的监督领域，侧重点也应该不同。职责的重叠意味着在制度安排上，有不同的监督者对同一监督领域进行监督，这一方面造成监督者之间的相互推诿，另一方面也会增加监督成本。

6、权威性原则。权威性原则是指财务监督者的监督程序，监督过程应当受到财务制度执行者的尊重以及认真对待，监督结论应该得到认真的执行。

二、集团对成员企业的财务监督应当具有如下层次：

首先是治理结构上的总体控制。其就是集团根据控制权对成员企业的财权的范围、对象，控制方式进行框架性说明。实施载体是依据集团的章程。控制手段是依据投票或直接管理。

其次，就重要项目，如资金，信息，投资活动，分配，等项目实施制度约束。

再次，以委派方式，进行成员企业财务系统的直接控制 。

最后，根据资源控制，人员委派、委托经营等内容建立目标责任制与基于考核的激励机制。控制住人，控制住重要资源，也就控制住了成员企业。

三、财务监管的主要内容和措施

集团公司的财务监督体制主要包括财务预算的约束、内部审计监督、资金集中管理、财务软件的统一管理等内容。

　　（一）财务预算是集团公司财务监督的基础和依据。集团公司通过编制和实施财务预算，控制集团公司控股、参股公司的日常财务活动；在预算的执行过程中，应计量、对比、及时揭露实际脱离预算的差异并分析其原因，以便采取必要措施消除薄弱环节，达到纠正财务活动，保证预算目标的顺利完成，发挥财务预算的约束力。

　　（二）集团公司的内部审计监督实际上是对集团公司财务监督的再监督，一方面，能有效防止财务人员与经营者串通起来，损害集团公司的利益；另一方面，可以发挥内部审计的监督职能。

根据国有集团公司的实际情况，为保证审计机构作为一个独立监督部门，确定审计部由总经理领导；但是为便于实现“高层次”的审计监督，审计部又确立了与监事会的关系，即监事会有权布置任务，审计部必须完成。

企业集团的出现，审计对象由个体变成了群体，审计工作也由简单变得复杂，要有独特的审计方法。

　　1.重点审计与一般审计相结合

　　重点审计单位的确定应当遵循如下原则：一是重点审计投资较多，规模较大，企业资产在企业集团中占有重要地位的单位；二是重点审计盈亏数额较大，对企业集团效益好坏影响显著的单位；三是重点审计存在问题较多，群众意见大，反映强烈的企业。

2. 全面审计与专项审计相结合

我们在对企业集团的资产负债和损益进行全面审计的同时，还针对其具体情况对某一方面进行专项审计。如：基建投资规模较大的企业，对其投资计划批复，可行性研究进行审计。

3. 内控制度评价与经济效益审计相结合

在审查企业经济效益的同时，对其内部控制制度的健全及执行情况作出准确的评价，从中找出经营管理过程中的薄弱点和失控点，以便发现问题，并使企业加强经营管理，提高经济效益。

（三）实施资金的集中管理。集中的资金管理是指由统一的资金管理中心对集团及子公司的资金流动实施管理和控制。集团公司实施资金集中管理主要有以下三方面的原因：一是形成资金规模优势。通过对集团公司多级法人企业资金的集中管理，一方面可降低现金最低安全持有量，多余资金可用于短期投资，最大限度的提高资金的投资效益；一方面可以形成资金整体优势，提高集团公司的融资能力。二是形成资金信息优势。资金管理中心的专业的资金管理人员可以有充分的时间和资源，发挥专业优势，集中相关信息，对集团公司整体资金运行实施管理。三是形成资金流动全局最优化运行。资金管理中心将集团公司各级的资金流动实施优化整合，子公司自身的优化资金流动被视为次优选择，而使集团公司整体资金流动的达到全局优化运行才是实施集中管理的最终目标。

（四）通过使用统一的财务软件系统加强对子公司的有效财务监管。将下属子公司的资金流转和预算执行情况都集中在计算机网络上，母公司的财务主管可以随时调用，查询任何子公司的财务状况，全面控制各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失。

通过实施财务集中管控，规范了集团会计工作秩序和业务处理流程，使整个集团达到统一工作流程、规范，共同遵守统一的财务制度、财务处理流程，有助于建立起一套科学、完整、有效的内部监控管理体系。